前言
最近的这些年，是服装行业品牌商从代理向零售转型，也是零售商开始尝试精耕细作的一段期间。在与企业的接触中，笔者感受到服装零售行业的终端零售管理，无论是从全面性亦或是深入性，存在着许多可以改善的环节。或许业内人士常会用“精细化”这一个词来表达服装企业终端零售管理的变革，而本文则试图探讨，涉及终端精细化的管理在企业提升及落地诸多方面的一些关键词及重点工作项。
首先，仍是从主体的角度来看。终端管理，核心的对象主体，便是店铺、商品、顾客与员工。关于这些主体分析内容的体系化组织与设计在博文中已有许多，而精细化管理的提升工作亦可同样基于它们出发，譬如在树立了四大核心主体之后，或是针对相关业务流程及场景定义规范、行为标准，或是面向角色来制定考核。实际上，流程、场景与角色，也是操作过程中的几个方向。尤其是场景，选择提得越来越多，貌似也在越发的受到企业的重视。
再者，在终端精细化管理的推进过程中，有哪些工作项，可以作为企业的一些工作重点。基于实践的感受，初步提炼了如下几点。
一、业绩目标设定。
以往乃至现在的许多企业，店铺的业绩目标，很多时候是做到月度级别，而由店长依据各自经验进行拆分到周到日。这种管理方式是极为粗放的。几乎很难展开月度中的事中监控了。企业可以手工，或者一些系统工具，对终端店铺的业绩进行层层设定。
从单个终端的总体业绩设定上来说，可以参考企业的业绩增长目标，终端店铺的外部环境以及店龄等属性，以及借助于时间序列等数据挖掘工具，进行综合且权衡考量。
在粒度方面，完全可以基于终端历史数据以及当年的日历信息，通过权重等参数进行分摊，可以分摊到周、到日，乃至到时段。
同样的，终端业绩，也可以从店员角度出发，来对业绩指标数据进行一个拆分设定。
另外，企业亦可对终端进行多样化的业绩指标设定，譬如销售额、毛利乃至单店考核的净利等。还可以对终端各项业绩指标制定基础目标、挑战目标以及调整目标等等。
上述所提种种，都是可以在企业在设定终端业绩目标的时候，可以依据自身情况，吸收融入的。有了清晰的精细化的目标数据，后续的监控、问题洞察才有可能得以开展，因此，这一项工作，是企业终端精细化管理的极为重要的内容。
二、零售数据采集。
零售数据的采集，曾经是许多品牌商的痛。而现在，随着POS系统、客流采集系统等的普及，这个数据的大坑，已经在逐渐在补上。零售数据的采集，在以下方面可以展开。
横向范围上，终端数据采集的覆盖面，可以逐步的铺开。
采集内容上，在零售小票内容之上，扩展至客流数据、进店数据、试穿数据以及顾客信息。
落地的过程中，企业需要结合自身实际，均衡预算状况，采用人工采集、系统部署或是两者结合的方式。同时亦需要加入对数据采集的准确度进行审核，确保一些系统或人为的错误。最终以实现“基于更多更准的数据、开展更深更好的分析，做出更优更及时的决策”。
三、全面且科学的指标设定。
基于提炼的指标，对企业终端零售业务进行分析与管控，已经是颇为常见的了。各种指标在博客中也有介绍过不再赘述。指标的提炼可以囊括终端业绩绩效、运营效率、客流相关、员工相关等方面，但总的说来，指标在于精而不在于多，一味堆积关键绩效指标是没有意义的，重要的是通过精简的指标发现运营管理中的问题。·
四、关键原因分析。
在有些企业也称之为Root cause分析。去年在一家跨国大型企业供应链总监沟通中，反复提到root cause，听下来，也即是在商业智能（BI）领域里很多年前就倡导的多维分析、原因分析、数据探查。在此重提，也是感慨于关键原因分析的简单、有效、重要和经久不衰。
五、PDCA循环，以终为始。
提炼指标、设定目标、监控指标、对于异常进行关键原因分析并制定决策。尚需要一个跟进与改善的环节，来形成管理的闭环。利用PDCA的方式，可以实现持续改进。
六、避免纯绩效考核
前文所述，多数最终都会与绩效考核相关。绩效考核，以数字指标考核员工的各项工作，是公司管理体制中极为重要的一部分。但是，如果唯绩效考核论，会容易导致松散员工与公司之间的联系，反而效率降低。这方面，可以参考一下稻盛和夫哲学，阿米巴经营中的以“人心”为基础。
