这是竞争对手分析的最后一篇文章，大家可以通过查看历史阅读其他两篇【1、谁是你的竞争对手；2、如何收集竞争对手数据】。
确定了你的竞争对手并收集到足够数据后，我们就要对他们进行深度分析了。
竞争对手分析路径
竞争对手分析共分为10个步骤，如图1是分析路线图。这个分析路线图侧重于企业前端即营运端的分析。
杰克：柯北，我们说了这么长时间的竞争对手分析了，你知道我们为什么要分析竞争对手吗？
柯北：知己知彼百战百胜吧！
杰克：怎么样一个知己知彼呢？
柯北：应该是通过分析竞争对手来了解他们的市场策略，然后制定对应的市场计划。
杰克：不准确，一个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特色。分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明，如图2所示。能准确的确定竞争对手这是分析的最低层次，能分析出对手状况是第二层次，最高层次是通过竞争分析再制定策略后能够引导对手的市场行为。
画竞争对手图谱
路线图第二步找出竞争对手中，画竞争对手图谱是为了将各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手标注出来，以便在渠道策略、资源投放、生产规划等方面更有针对性和差异化。如图3所示，这是用思维导图做出来的竞争对手图谱，当然也可以用地图形式来画。图中类别之间还可以进一步细分，也可以继续标注出每个竞争对手的习惯反应类型等。
量化竞争对手的四度
在第五步渠道策略分析中需要量化竞争对手的四度，这四度就是渠道广度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的广度指公司产品覆盖的区域多少，渠道的宽度是指有几种类型的通路，渠道的长度指产品平均经过几个中间渠道到达消费者手中。渠道的深度指通路上渠道商数量的多少。
我们用四度举例来说明竞争对手分析中的几种方法：
排行榜方法
适用于对单个指标的若干个对象强弱分析时使用，例如我们对渠道广度这个指标分析时，可以按照竞争对手的广度高低进行排行，从而看出竞争对手间渠道广度强弱，如图4所示。
四象限分析法
四象限法适合对两个指标进行分析，如图5所示，这是个对竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。和竞争对手相比本企业覆盖了293个城市，广度不错，但是深度只有2283个客户，低于2644的平均值，偏低，和竞争对手A相比渠道深度差距相当大。
另外，如果需要对三个指标进行分析时，可以考虑用四象限气泡图来辅助分析。
雷达图分析法
当需要分析的指标有4个或4个以上时，一般的图表就不能达到很好的展示效果，此时可以考虑使用雷达图。但是雷达图由于只有一个坐标轴，不能同时展示不同的量纲数据和不同的数量级数据，例如渠道广度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要进行去量纲处理。我们可以采用排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。如图5所示，这是渠道四度的雷达图展示，坐标轴为名次，一共10个对象，每个点是一个维度的排名值。
波特竞争力分析模型（Porter5 Force Analysis）
波特竞争力分析模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，用于竞争战略分析。他把竞争力归纳为五力，分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现有的竞争能力。五力的组合决定了行业的利润水平，如果企业处在一个供应商议价能力低，购买者议价能力也低，有行业壁垒潜在竞争者不易进入，没有替代品，同时行业竞争也不充分的行业中，这个企业一定是高利润高垄断的高帅富企业。
传统零售业的波特五力分析
供应商的议价能力：无论是自营化的连锁超市，还是平台化经营的百货、购物中心，基本上都是零售商占主导地位，供应商的议价能力不强。属于店大欺客（户）的状况，特别是例如电器连锁、KA大卖场等，供应商的议价能力更低。
购买者的议价能力：越充分竞争的市场，消费者选择的余地就越大，零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上，从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。
潜在竞争者进入的能力：传统零售业是一个需要高投入，投资周期长，要求规模化的行业，潜在竞争者直接进入的能力并不强。
替代品的替代能力：目前传统零售的最大替代者是电子商务，电子商务对传统零售的冲击逐渐增强，所以替代品的替代能力很大。当然替代的边界在哪儿，目前没有人知道。
行业竞争力：零售业是一个充分竞争的行业，高线城市大都饱和，低线城市还有一些机会。
波特五力分析模型除了对行业整体的分析，还可以与具体竞争对手进行对比分析，可以通过专家打分的方式进行量化处理。
SWOT分析模型
SWOT是经典的战略分析工具，始于麦肯锡。分别由优势-Strengths、劣势-Weaknesses、机会-Opportunities和威胁-Threats四部分组成。它是对企业所处的外部环境以及企业内部环境的一种综合分析方法。SWOT分析可以用在公司战略、竞争对手分析、市场定位、甚至个人的职业规划等方面。用SWOT分析竞争对手就是将收集到的竞争对手情报进行综合分析，并最终形成分析结论和策略。
SW为内部关键因素，OT是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌来说，建立SWOT分析模型前我们需要回答如下问题：
优势
我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？
我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势吗？
我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西？例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。
我们的顾客为什么到我们这儿来购物？我们的供应商为什么支持我们？
我们成功的原因何在？
劣势
我们最不擅长做什么？产品、渠道、营销还是成本控制？
其他零售商或品牌商在那些方面做得比我们好？
为什么有些老顾客离开了我们？我们的员工为什么离开我们？
我们最近失败的案例是什么？为什么失败？
在企业组织结构中我们的短板在哪儿？
机会
外部在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面我们还有什么机会？
如何吸引到新的顾客？如何做到与众不同？
在外部因素中和公司短期、中期规划目标的机会点有哪些？
竞争对手的短板是否是我们的机会吗？
行业未来的发展如何？是否可以异业联盟？
威胁
经济走势、行业发展、政策规则是否会不利于企业的发展？
竞争对手最近的计划是什么？是否会有潜在竞争对手出现？行业内最近倒闭的企业是什么原因？
企业最近的威胁来自于哪儿？有办法规避吗？
上下游的客户中是否有不和谐的地方？资源状况如何？
舆情是否不利于公司发展？
行业不一样、企业不一样这25个问题也会不一样，每个企业可以根据自己的特性进行调整。我们需要通过这些问题来对SWOT进行量化处理。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，对25个问题分别进行打分，然后设定不同问题的权重，最后就得到SWOT以及SW、OT的综合得分。
可以对自己企业和不同竞争对手分别打分，就能很好的发现彼此的SWOT现状。SWOT除了用在战略、竞争对手分析、职业生涯规划等方面外，一些战术制定也可以用SWOT进行梳理，例如谈判策略制定，新产品上市等。