之前有几篇博文中，都有曾试着，将服装企业零售等业务，从体系化的角度进行分析、整理和提炼，不完整，但是在不断完善中。最近，也常在与企业的沟通交流中，强调“体系化”的思路，也得到不少认可。本文谈一谈服装企业建设体系化的分析应用，为何需要，如何进行，以及实际的小例子。
首先，是为何要将企业的终端分析、商品管理、VIP分析等分析应用进行体系化的梳理，或是说，体系化了，有何收获。
个人觉得第一个收获，是企业可以将过去依赖于人的水平来进行数据分析，转为一种规范，可作为企业的积累和沉淀。现实情况里，来一任总监，或者一班人马，带来一套熟悉的报表，套用到新的企业实现。下一次，亦可能再发生一次。分析报表将带上较重的“个人”或是“源企业”特色，甚至套用的过程中，也可能产生较多的不适用。而体系化之后，可以使得人员更多的适应、融入、提升现有分析体系，不断优化与进步。
第二个方面，很多时候在企业进行访谈沟通时，看到的报表，是一堆堆的，细细读来，发现很多时候会呈现一个特点。这些“报表们”会处于一种碎片化、零散化的状态。究其原因，很多时候，因为某个临时的分析动机、或是管理者的某个管理目的，生成一份报表，后续便一直沿用。再到后来又新增了其他报表和分析，都保留下来之后，久而久之，就会积少成多到数十份乃至更多。它们之间会有较多的共同、重复之处，亦可能存在数据不一致之处。将存在较多的可以调整、优化，或是一致性处理的地方。通过分析体系化的建设，可以解决这方面的问题。
再者，数据分析主题应用体系化，还可以实现一种针对企业特定对象的指引型操作手册。譬如，众所周知的，店长，是服装企业中极为重要的一个角色。如果企业用的都是能力极强的人担当店长自是极好，但事实上在需求沟通中，仍有企业会为此头疼称，“我们的店长们提不出太多需求。”或是“有的店长凭经验决策，不够重视数据”等等。此时，面向店长角色的指引型操作分析应用，便能发挥一定的作用。
那么，如何将服装企业的主题分析应用体系化呢？
提炼的方法肯定会是有很多种的。没有优劣之分，经过实践之后能够适用于企业实际情况便好。此处边举例两条线路做个简述，具体的细化，应是在其他博文中有所阐明。
第一条路线，本人将其曾用通俗的六个字总结，是“选方法”、“用指标”。
选方法，大约便是说要围绕企业对业务主体的各项分析目的选取合适的分析方法，如目标管理、时间轴期间对比、横向多主体对比、发展趋势、结构构成、排名等等。用指标，则是可以参考、结合业内通用关键绩效指标（KPI）,或是提炼几个面向自己企业特定人群的辅助管理指标。总的说来，指标是基础，而方法的灵活和组合应用，将会大大的丰富我们的应用，从数据中获得更多的信息，更好更及时的发现问题，全面性亦较好。
第二条路线，是参考《服装行业商业智能建设杂谈》一文中亦有提到过的两个重点，“按角色”、“分场景”。不多叙述，只是试想一下，角色加上场景，基本是可以覆盖到企业运营管理中方方面面的情形了。
上面两条路线，在具体企业运用中，是可以结合在一起的。
接着，就按之前说的方法，举个小例子。
譬如某企业的直营零售业务分析，从组织架构体系上来看，可以分为几个层级：CEO-总监-区长-店长，不同企业级别名称和层次说会有差异。
在设计分析应用时，即使同是终端分析，运营同样的分析方法，选取同样的指标，每个层级上角色用到的内容都会有些差异。常见的便是分析的主体范围可存在差异，老板通常是看大数概数，不会到店铺级别，但是区长，便会需要了解其下各个终端的详细数据，这是按角色。
再譬如，同样是企业直营管理部的分析人员，每日关注、每周关注和每月度、季度关注的数据项，都肯定是会有差异的。月度测算的单店利润，到日粒度将失去意义。另外，日频度上的KPI预警触发规则，也常会与周、月度上有差异。这是按场景。
最后，再聊两点分析应用体系化建设过程，需要注意的地方。
第一， 在提炼体系的时候，应当重视如何去运用它。可以对分析应用点结合到企业实际，进行优先级的划分。
第二， 分析体系的建设，不是一蹴而就的，是没有终点，是个逐步完善的过程。
