对于时间管理，我相信大部分的管理者都会觉得它很重要，因为
-时间管理能让我们用80%的时间去做20%有核心价值的事；
-时间管理能改善提升我们的执行力；
-时间管理能节约大量无效的时间成本；
-时间管理能让我们做事更有逻辑性、条理性；
1、我们所熟知的时间管理工具
正因为时间管理的重要，使得很多职场人士都希望能够拥有一个好的方法来管理自己的时间，我们最常见的就是利用“重要/不重要”和“紧急/不紧急”两个维度来筛选各项事务的不同属性，将所有事情区分轻重缓急，以此来筛选最需要优先完成的或者说最有价值去完成的事情，这就是我们常说的“时间管理四象限”（如下图）：
根据上图所示，我们认为合理安排时间管理的顺序应该是
①重要且紧急 > ③不重要但紧急 > ②重要但不紧急 > ④不重要且不紧急
我们针对每一象限事务的处理方法也应根据不同的属性特点有所区分
①重要且紧急的，我们应该立刻去做
②重要但不紧急的，我们应该有计划的去做
③紧急但不重要的，我们可以交给别人去做
④不重要且不紧急的，我们可以选择不做
2、时间管理上我们容易犯的错误
利用四象限，区分事情的轻重缓急，至少让你不会被繁忙的工作搞得乱了方寸。但是时间管理并不是简单的划分四象限就能够有效管理了，在具体工作执行的过程中，我们发现很多职场人士总会进入一些时间管理的误区，不仅没有解决时间管理的问题，反而让时间管理变得更为复杂：
-工作目标不清晰，导致工作结果的无效，重复劳动，人为增加了时间管理的难度；
-重数量而轻质量，认为做的事情越多就是时间管理越好，效率越高，往往忽略了核心工作的结果保障。小D在文章最开始已经阐明，时间管理的意义在于用80%的时间聚焦在20%的核心工作上，这样对于工作结果的贡献价值才能体现；
-不善于排除干扰，这是很多职场人士对于时间管理不好的理由，总觉得自己好好的规划因为这样那样的干扰导致最终不能按计划来完成。所以我们要学会适当排除外部环境的影响，①对于无关紧要的人情琐事要学会说“NO”，②对于每天的邮件要学会过滤，先挑25%最重要紧急的来回复，且邮件回复要简洁，③对于临时性会议要确认参与的必要性，对于非必要会议要主动和领导沟通是否需要出席；
-缺乏机动的时间，我们在安排工作时，总是喜欢用最理想状态下的效率来填充工作时间，使得在计划时间管理时，每一分钟似乎都有需要完成的内容。但是工作不是格式化的，有很多的突发状况需要在过程中进行完善修正，因此一定的机动时间的预留是必要的。
如果你是一名普通的员工，不担负管理的职责，那么小D认为，充分了解上面讲的这些内容再辅助找一两个时间管理的工具配合（比如GTD）就足够了。但如果你不幸是一名管理者，那么时间管理远没有你看到的或所认为的那样简单。
3、管理者应该知道的时间管理
威廉·翁肯和唐纳德·沃斯曾联名在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《谁背上了猴子？》的文章，其中将管理者遇到的时间管理归类成三种不同的来源：
因此，小D认为对于管理者而言，管理者的时间管理在划分轻重缓急时应该结合“重要性”“紧急程度”以及“来源”三个维度来构建四象限。于是我们将三种时间管理来源与四象限进行合并，就得到下面这张图：
从上图中我们我们基于三维度将管理者所要面对的工作分为九种情况
①上司下达的重要且紧急的任务
②平级需要的重要且紧急的需求
③自我规划的重要且紧急的事项
④上司下达的不重要但紧急的任务
⑤平级需要的不重要但紧急的需求
⑥自我规划的不重要但紧急的事项
⑦上司下达的重要但不紧急的任务
⑧平级需要的重要但不紧急的需求
⑨自我规划的重要但不紧急的事项
那么问题来了，9种情况应该如何区分轻重缓急？小D认为，正确的排序应该为：
①>④>③>②>⑥>⑤>⑦>⑨>⑧
为什么如此排序？
-重要且紧急的事项一定是优先处理的；不重要但紧急的事情由于有一定的时效要求，故而居其次；而重要但不紧急的事情需要细致的规划部署，因此可以“慢慢来”
-④之所以如此靠前，是由于对于管理者而言，上司交待的任务不能掉以轻心，否则可能会受到直接的处罚；
-自我规划的事项优先于平级需求，主要是考虑从工作的绩效体现来看，自我规划的事影响的是你的年度月度甚至日工作的部署，产生的是与你直接的绩效结果；而平级需求更多的是辅助性达成和你非直接影响的绩效结果，所以从轻重缓急上，自我规划应重于平级需求
**以上观点仅为个人看法，欢迎各位可以把你所认为的合理排序私信与小D交流
管理者的时间管理如何管？
一、合理授权
当我们把工作事项有效区分轻重缓急后，全部由你来做？开玩笑，那非把管理者累死不可。但是。。。现实生活中我们却真实的每天都在上演这样的玩笑，管理者总是没时间，而员工总是没工作，所以对于管理者的时间管理，授权是重要且必要的事情。
这里所说的授权有两个基础的前提：
1）管理者对下属员工的能力有清晰的认知（包括岗位专业度、做事效率、严谨性、态度等）；
2）管理者对员工工作饱和度充分了解，能够合理授权。
如果这两个前提不能保证，那授权只会为时间管理添乱。
有了这两个保障，我们再来看一下上面所提到的9种情况。
-①②③作为重要紧急事项，其重要性就决定了管理者需要亲历亲为，因为无论从上司、平级或者自身任何一个来源来说，重要紧急事项的结果一定是由管理者本人来承担的；
-④是可授权项，一般情况下小D建议管理者自己来完成，但当时间编排不允许时，此项可授权给下属中能力较强者，既能保证上司交办事项的紧急时效，又能对事情完成质量有一定的基础保障；
-⑤⑥是可授权项，建议授权给老员工，以调动老员工工作的紧迫状态，防止因长期在岗位上形成的安逸惰性；禁忌授权给新员工，因为紧急性事件在执行过程中难免会遇到突发状况，而新员工由于对工作内部运作并不完全了解，在遇到问题时更多还是需要依靠老员工解决，无形中影响了紧急事情的处理时效。
-⑦⑧⑨为规划授权项，由于重要但不紧急，所以留有更多的时间来进行细致部署，在部署中，各细分工作可以通过授权来完成。
二、拒绝“猴子”
前面我们曾提过一篇文章叫做《谁背上了猴子？》，文章将待解决的问题比作“猴子”，我们会发现管理者在工作过程中往往习惯性的就将原本应该属于员工的猴子背到了自己的背上。这种情况往往发生在：
-当员工遇到问题时，管理者总喜欢说：“让我考虑一下，稍后给你答复！”
-当安排员工工作时，管理者不自觉的提醒：“有问题随时来找我！”
-当团队需要完成一个项目时，在一开始管理者总会先制定一个初步方案，然后供下属开始讨论；
以上一系列的问题，当你这样做时，原本不该属于你的猴子就自动跑到了你的肩上，因此很多时候管理者总是感慨自己已经有了授权，为什么事情反而越来越多？其实就是我们有授权但没有警惕拒绝“猴子”
因此，对于管理者而言，在区分了工作内容的轻重缓急，再部分授权完成后，在实际开展工作的过程中，我们要遵循一定的原则：
原则1：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。对于管理者无法即刻回复或解决的问题不要浪费时间，除非是工作的核心问题。
原则2：应该把猴子控制在管理者有时间喂食的极限之内。一般对于喂养（既即刻能帮助下属解决问题）的沟通时间，不要超过30分钟。
原则3：只应在事先约定的前提下给猴子喂食，管理者不应四处捕捉饥饿的猴子，也就是要避免出现我们上述所说的“有问题随时来找我”的现象；
原则4：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间以及主动性报告的要求。确定时间是为了避免被同一只猴子无序化的打扰，影响了管理者的时间管理；主动性报告是为了培养员工思考解决问题的习惯并且提高汇报的效率。
*所谓主动性报告，指的是员工在汇报问题时，不要习惯于只是提出问题，而是应有自我的建议及方法，管理者要做的是对不同方法进行评估决定，而不是替员工来找方法。因此主动性报告需要员工在汇报工作时准备好如下内容：①目前的进度及遇到的问题；②问题的原因；③不同的解决方案以及各方案的利弊；④后期如何定期汇报？等
