事情起源于10月22日，天猫召集各家具电商开动员会，建议各品牌将线下门店作为双11天猫线下体验店。这点各大家具公司的电商部门应该还是欢迎的，但是却触及到红星美凯龙、居然之家等家居卖场的利益。这两天最大的新闻是国内19家大型家居卖场同递“投名状”，将实施计划联合防御天猫等电商平台的冲击。
其实这是天猫O2O战略的关键一步，年初天猫就提出线上线下联动，鼓励品牌商在线下实体店挂LOGO、贴标识、扫二维码、收优惠券，并安装POS机，将款项直接刷到支付宝上。不打通线下体验环节，以及未来的付货环节，对淘宝的发展就是一个制约。这两天网上的舆论大都在嘲笑线下，说什么网购是未来的趋势，不让线上商家体验就是短视，就是脑残的决定，注定没有未来，甚至有的人上升到贸易保护主义的高度去了。其实大家大可不必上纲上线，淘宝和家具卖场都是站在自己的立场行事，淘宝要纵深发展，家居卖场是要避免被边缘化。你是一口食，人家是一条命。以后这种冲突会越来越多，之前是电商间品牌资源的争夺，逼迫品牌商战队，现在开始是线上线下资源的争夺。
线上要发展、线下要生存，那这次双十一以及未来传统零售业到底如何应对电商们的大促呢？
第一， 行业联合起来，规范品牌商行为
家具协会和淘宝这次的冲突没有胜者，但是至少让马云们看到线下有几堵墙，高强是零售商，矮墙是品牌商。电商冲击最大的是这些纯零售商，对品牌商来说可以通过成立电商部门来拓展线上的销售，所以总销售不会有太多的损失。但是品牌商也是一股暗势力，他们既要迎合电商的发展，也要保护线下那些加盟商、渠道商们的利益。今年我已经听到无数次在服装订货会的时候，加盟商们群起逼宫品牌商的事件。传统零售的老板们都很在意利益的平衡，渠道利益的平衡，公司内电商部门和传统部门的平衡。
这次事件给了传统零售一个样板：行业联合。昨天晚上在我的微信朋友圈中至少已经有两位传统零售的总监试探在问，可否有行业协会出头来限制供应商的违规行为。电商间打归打，但是面对线下零售时总是能抱团一致对外，但是线下零售间这种合作不可见。我想去限制供应商不拓展线上渠道，不供货这是不现实的，限制供应商参加类似于双十一这种促销也是不现实，再退一步来说限制消费者到线下体验也是不现实的。但是大家至少应该找到一个“界”来规范彼此的行为，但是淘宝要求线下商户“使用天猫POS机给线上做销量”的做法明显是越界了，直接动了传统零售的奶酪，当然人家要抗争。
而淘宝的另一个诉求，在家具卖场内推广其线上的双十一活动也是打了个擦边球。之所以说是擦边球，是因为家具卖场、购物中心属于平台类零售商，商品的所有权还在品牌商，说白了就是商户只是租平台的一个位置而已。但是对于家乐福、沃尔玛这种买卖型的零售商如果出现这种宣传就是赤裸裸的商业道德行为了。
电商不是洪水猛兽，抱团应对是一个权宜之计，以时间换空间（就是“拖”字诀）。讲究方法进行规范，这次双十一我有一个服装客户就是在每个区域拿出了两家专卖店主动用来做线下体验店，这两家店不在百货商场，是在商业区的自主店铺。这是一种主动规范的合作方法。
第二、顺势而为，积极转化
电商是未来，想必现在没有人说不了，但是未来到什么程度，占社会零售品总额的50%？40%？想必也没有人知道。但是线上线下融合才有更好的未来我想大家也会同意。淘宝此次是利用线下做体验店，同时向线上引销量，但是不可避免的淘宝一定会向线下导入很多客流（因为要在线上宣传体验店的地址）。线下零售店铺为什么不把这些客流利用起来呢？这些客流可能原本就不属于你的，顾客来不来不是你的问题，但是顾客来了之后你还把他们放跑了就一定是你的问题。
所以需要思索的是如何转化这些体验客？
培训员工，建立统一的转化术
设计适合线上顾客群体的促销活动，你敢承诺线上线下同价吗？如果同款双十一更便宜，你敢承诺双倍补差价吗？（双倍补差是国美、苏宁实体店铺互相转化的一个利器）。我想如果做到价格一致，并且线下有些品类还能当场提货，对于那些“等不起”的顾客肯定很容易转化过来的。对于服装、食品等这些冲动型购买的商品还是比较好转化的。
对待体验客要象对待“亲顾客”一样服务好，即便不能当场转化，至少你要留下顾客的联系方式，争取日后转化。如果你已经发现顾客在抄码或扫码时候，你不能收他们抄码费，更不要赶他们出店，你应该说“亲，这款商品我们有现货，如果你现在购买后我们可以送你张50元代金券罗”。当然你绝对不要说“网上都是假的“，”我们公司不参加今年的双十一活动“等等这些脑残的说法。
第三、建立营运规划
如果你留意，你会发现线上线下其实有很多商品是没办法比价的。淘品牌线下没店，不能比价；有些品牌如H&M，ZARA线上线下同价，也不能比价；有些公司做了品牌或产品区隔，线上和线下销售的商品是不一样的，也不能比价。所以规划好自己的品牌策略也是一种方法。不然就线上线下就是同质化，把线上资源简单的变成一个渠道了。
线上线下商品要有区隔，最好是品牌区隔、其次是单品区隔、最次也要做到时间段区隔，如线上卖尾货等。
管好自己的渠道，现在有些公司乱价者不是别人，正是那些对线上喊打喊杀的加盟商们，他们偷偷的将货售卖给网店。
管好自己的团队，全国很多大零售商都有个团购部，初衷是接待企事业单位的订单的部门，这两年演变成伙同品牌商向线上输送货物的批发部了。如果你注意看，他们在重大节日促销时的大单非常惊人，每每创出日销售几百万的品牌，而这些销售主要集中在几个SKU上面。去年我给一个品牌商做咨询时，我创造了一个“网购指数”每周监控每个卖场（“网购指数”指单笔销量异常比例），发现有些店铺70-80%的销量来自于大单。而这些大单大都流向网店。
要有双十一线下应对策略，不能干等，要顺势而为。
第四、建立电商战略，学习互联网思维
出现上面这些问题，归根结底还是企业的电商战略滞后，或者说有战略却没有好的战术落地。我上月去一个O2O还做得不错的服装连锁，可以实现顾客在实体店铺用支付宝支付（销量算线上线下各半），每个店员都配有一个Pad来展示、支付商品，很好的O2O战略。但当我提出要用支付宝支付时，店员告诉我她还不会用支付宝。My god！事实证明，她没骗我确实不会用。
电子商务不仅仅是一个渠道，有的服装企业甚至把它当成下水道。它是一个战略，是商务电子化的重要一个环节。它和顾客的距离更近，更了解顾客，更容易实现销售增长的第三个阶段：消费者驱动（前两个阶段是渠道驱动和产品驱动）。它有大数据，虽然我们大家都还不知道如何利用大数据，但是至少可以让企业的CRM不是流于形式，更好的营销更多样化，更精准化。
最后附一张图，这是传统零售和电子商务波特五力模型对比分析图。传统零售早已经规模化，形成了对供应商强大的议价能力，而电子商务对供应商的议价能力还相对比较弱，反而是供应商的议价能力比较强。电商的价格透明性决定了消费者的议价能力大于传统零售。电子商务的进入门槛相对较低，但是几大电商逐渐垄断，相反又加大了竞争对手进入的难度，总体来说二者这一项差不多。电子商务逐渐蚕丝传统零售的市场份额短时间内不会有任何改变，所以这一项传统零售绝对的弱势，被替代的可能性大于电子商务。最后一项是行业竞争力，电子商务虽然历史不长，但是几大电商之间是直接的赤裸裸竞争，传统零售虽然也竞争，但是大家是在一定规则下的竞争。从以上对比来看，传统零售对利润的掌控优于电商，虽然最后二者趋于融合，但是电商目前还处在一个打破规则重构秩序的时代。
