近年频现的“高库存”、“关店潮”等现象，使得许多服装企业认识到纷纷注重终端的精耕细作。开始狠抓终端管理，提升单店效益。而目标管理，是确保业绩执行的一个重要手段。前面的文章中，将目标管理定为终端分析几个构面之一做过简述。在此，将个人在终端目标管理分析应用建设中的几点心得和感受做个记录。
首先需要提到的，是销售计划的制定，有两个方面需要注意。
有部分企业销售计划制定的粒度，是到终端门店、到月度，这个粒度太粗了。计划由店长来分解到周或到日级别和具体执行，且总部并未上收。这将存在两个问题，一是销售计划的分解取决于店长的能力，二是总部将无法实现事中的监控，在如今强调精细化管理的情况下，这是一个极大的阻碍。因此，到单终端到日级别的销售计划数据的采集，是必要的。
销售计划的制定过程，不能简单以一个%的提升即完成，需要对历史数据和店铺状况（如开业年限）以及外部信息做一个综合的分析，否则的话将导致分析的价值下降。
目标管理应用，可以提供日、周、月等不同的使用频率的应用，供多种角色，不同场景运用。但查看、分析的数据会相对类似，如：
日计划、日实际、日达成、差异；
周计划、周累计、周达成、相对达成差异；
月计划、月累计、月达成、相对达成差异；
年计划完成进度；
相对达成差异这一指标很重要，是累计实际销售与日计划到当前日的累计的比率，可以分析到当前计划执行情况与预期是否一致，及时的发现偏差，采取措施，以尽可能确保业绩计划的完成，相较于月度完毕后查看完成率的数字，提前到过程中滚动监控，能够大大的提高决策的时效性。
通过相对达成差异来进行事中控制，需要业绩分解得尽量做到科学，这个过程是极为复杂的，涉及到历史数据、节假日、周休日等诸多因素的综合考虑，可以作为一个单独的课题进行讨论，这亦是为何建议企业由总部系统化的通过规则运算对业绩进行分解，而避免依靠个人能力水平参差的店长来做分解的缘故。
在数据基础呈现之上，可以运用各种衍生的分析，如：
各区域、终端之间的横向对比，通过排名、与平均比较等方式；
单终端在时间轴上多段发展状况，连续表现欠佳的，重点关注；
运用组织结构上的诸如从区域到终端的钻取，分析原因所在；
结合告警功能，推送可能存在的问题；
