分析报告被嫌弃没重点。怎么办?看这里

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数据驱动决策?还是被人嫌弃?

 

数据驱动决策?说的好听,有几次老板决策是听数据分析师的。实际上,数据分析师们不仅被业务部门追着屁股要数据,而且给完了数据还被嫌弃:“这么简单的数还要跑这么久,真是的”。而老板们不满数据分析的深度也是经常的事情。

 

下边这些话估计大家或多或少都听过一些:

“这些常识快一点过,讲重点,讲重点!”

“这些我都知道啦,所以你分析了什么??”

“你这些和业务常识违背,肯定哪里有问题!”

“我们的分析师能力太差,做不出有深度的分析”

……

 

所以大家经常看到,一个公司明明有干了3,5年的数据分析师,可猎头还在努力搜索“高级数据分析师”,还在强调“这个岗位直接向老板汇报,带3-5个下属”,这就是市场现状的真实反馈。现在正是很多公司大干快上,做BI,做专题,做算法的时期,辛辛苦苦养大了孩子却被别人领去认干爹的滋味非常不爽,所以各位在职的数据分析师们,除了埋头走路,我们还得抬头看天。

 

数据分析工作不直接产生价值,所以本质上看:首先要跟上领导的思路,让领导信任分析。其次才是解决如何驱动决策的问题。不然的话,我们就是无休无止的跑数机器,谈何提供建议,谈何辅助决策,谈何驱动业务。

 

一个小案例,看如何跟上老板思路

 

前几天,一位同行老贺向陈老师吐槽,说他向渠道部门老大做销售分析汇报的时候,被老板打断了四次,吐槽了三次。

老板的第一句话是:不要对着ppt读;

第二句话是:讲重点!!

第三句话是:讲重点!!!

第四句话还是:讲重点!!!!

汇报现场场面一度很难看……

 

好在老板直接指出了问题:要关注重点产品占比,看我们与全国占比对比;要每周关注产品价格走势,了解原因;不要一条条念,要细分渠道问题要突出。

 

老贺非常郁闷:“老陈,我现在的报告结构,是:

第一:整体KPI达标情况

第二:分月度收入,利润走势

第三:重点产品情况

第四:各渠道经营情况

第五:经验教训总结

附录:分渠道分市场明细数据

这样已经很突出重点啦!为什么老板还是嫌重点不突出呢?不是说报告都要总分总吗,我总分总啦,我的明细数据都丢附录啦,这都有问题?”

 

陈老师认真看了他们的数据,觉得,问题是出在:机械套报告模板,没有结合公司现状上。

 

小兵干活盯进度,老板决策看大盘

 

实际上,越是一线的部门,越看重执行,做完就完事;越是高级领导,越看重的是大盘。

 

一个文案,关注的是自己还要不要再改稿子。只要做完老板收货就行。

一个渠道经理,关注的是这款产品是否好卖。文案,促销,分货,执行都是一个部分。

渠道部的老总,关注的则是整个产品线大盘结构。关注的是方向是否正确,大盘是否稳健。

 

 

产品线销售结构有以下四种常见类型:

大象腿:销售整体规模大,产品线单一。少数爆款撑起大部分销售收入。这时候所谓的总体,大盘,走势,其实指的都是这一款产品的情况。因此平均値无用,整体值无用。这个巨大的收入来源,也是一个巨大的炸弹。是否有断腿的可能,一旦真的断腿该如何去接,如何减少损失才是分析的重点。

 

孔雀屏:销售整体规模大,产品线多元。几款产品份额接近,缺少一个特别突出的网红爆款。多产品同步运营,对于资源丰富的市场部,销售部固然好,然而很多时候市场部力量有限,资源需要集中使用,多线运营往往会分散资源与投入,因此需要培育自己的网红。这时候分析可以深入查看产品线的潜力,是否能帮助市场部集中力量培育爆款,提高效率。

 

长颈鹿:销售整体规模小,产品线单一。一款产品迅速蹿红。这时候操盘的产品经理们肯定开始屁颠颠报功了,然而老板们会更关注是否是可持续性增长,拐点是否临近,是否只是在转移其他产品的销量?数据关注的重点,是产品蹿红背后的用户基础,是持续增长同时是否带来新用户增长,还是仅是老用户挪移,而不是一味跟着产品经理们瞎起哄,凑热闹。

 

蛤蟆蹲:销售整体规模小,产品线多元。重点培育的产品线不见动静。这时候即使整体KPI完成很好,老板也会很焦虑,因为未来的机会迟迟找不到,看不到发力点,现状越好,反而意味着未来压力越大。数据关注的重点,应该放在为什么蛤蟆还不蹦,是否有途径驱动业务,而不是一个平均值一个总体值就把问题糊弄过去了。

 

 

从销售产品的结构上看,老贺公司的业务属于明显的大象腿型结构,一条重点产品线贡献了55%的收入,其他产品线都份额较小,支撑不起来销售收入。

 

这种情况下, 所谓的KPI达标,分月度走势,重点产品情况,也就是这位仁兄报告的前三章,其实讲的都是一条产品线的情况,这条线垮了整个大盘就崩了,所以老板才会觉得觉得讲了太多多余的东西,才会关注别的分公司是什么情况,才会思考如何防止崩盘,其次才是考虑有谁可以顶替这个产品。

 

特别是,这个产品线对价格特别敏感(电子类科技产品,上线前期价格高,利润好,之后价格会快速下跌),因此老板才会特别关注价格走势。万一价格大幅跳水,现有的库存就可能砸手里,所以如何应对?

 

这里细分出两层需求:

预警:你们如何收集信息,及时把握市场价格动向;如何预测价格?

灾备:万一价格出现下降,你们能否及时联系尚有潜力的渠道把库存消化掉?

因此,这位哥们的报告的后两张,得先解决老板核心关注的这颗大炸弹。不然只是铺开泛泛而谈,就会让老板觉得空洞。

 

“你可以尝试优先把这根大象腿诊断清楚,再看是否有新的大腿能支撑住业务,最后在讲那些平不塌的产品线,这样老板认可度会高很多的”——by 陈老师

“额,上边的前两点,后来老板和市场部开会一直开到下午1点多。看来真的是很重要的,下次我作报告注意”——by 郁闷的老贺

 

 

跟上老板思路,站在全局角度思考

 

以上仅是针对多产品线的销售管理一个场景,实际上,针对会员,针对运营,针对风控等不用业务场景,都有类似的例子。基本的逻辑,就是站在高一级的角度思考:

 

第一:关注老板的KPI,关注企业重大决策方向,理解老板思路。

第二:关注结构,关注导致KPI的原因,了解当前形势下老板痛点。

第三:从痛点出发构建分析思路。一事一议。先解决最痛,最紧急的问题。

 

具体怎么讨论还得看业务场景,欢迎大家把被吐槽,被嫌弃的分析报告或者问题交给陈老师(发送至邮箱ccxxmmin@163.com)我们一起看如何做的更好,提升领导对我们的信任。


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作者介绍:陈老师,在咨询行业打拼了9年,在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战,天善智能特邀专家。


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10 个评论

老板的节奏太快了,完全跟不上
哈哈哈……这是另一个问题了,回来可以单独讨论,话说,节奏快,指的是很快从一个问题跳跃到另一个问题,还是看到1马上联想到2,3,4,5,6,思考很深跟不上?这是两个场景哈,对策不同
老板节奏太慢了,完全对数据不重视啊
o(╯□╰)o,那得另想办法了
哈哈 我在这个销售产品结构里找到了符合自己的情况,大象级,目前确实焦虑,一旦这个大象倒了整个就完了,所以也在找机会,通过这个案例我认清了原来自己遇到的问题是几种类型中的一种,第二,原来这个情况很正常,大家都有
四种产品结构都能找出问题点,那,就是没有完美的产品结构啦?
四种产品结构都能找出问题点,那,就是没有完美的产品结构啦?
四种产品结构都能找出问题点,那,就是没有完美的产品结构啦?
平台是不是bug,我点击回复页面不自动刷新,多点击了几次,还没有删除功能,尴尬
哈哈哈,确实没有完美的,毕竟没有人嫌现在钱挣得多,都想多挣点,所以总能挑出刺来

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