【前言】
互联网的核心思维是链接，所以互联网产品的核心使命是通过产品构建人和人的链接，并让这种链接的体验流畅而有趣。
产品战略、核心竞争力、推出时机、竞争对手的布局、运营策略等外延性的因素比产品需求及功能本身要重要很多------大产品。
“理”战术层，如何去分析、把握产品的需求。
“经”战略层，如何去制定或者规划正确的产品战略。
技能技巧需要动手去锻炼。
【第一章】产品的“道、法、术”
“道”哲学层---本质、规律
用户与市场是检验产品价值的唯一标准。
产品是提供价值的载体。
产品守恒定律：你的产品有多给力、用户就给你多少力
产品价值量守恒：为用户提供使用价值，从用户得到商业价值。
生意或者商业的本质：首先创造价值，然后分享价值，得到相应属于自身那块的价值。
产品复杂度守恒：当产品使人的交互行为更加简单时，那么隐藏在产品背后的复杂度就增加了。（用户体验感不好的同时，后期服务成本会增加）
靠谱的商业模式：吃软饭、赚硬钱（平台+生态链）；低着为王；“印钞机”
当公司的市占率大于50%时，市场占有率就无法再翻翻了
顺势而为
“法”战略层---方向、方法
感性和理性的结合：需求采集与市场分析
行业和市场结合：洞察需求与满足需求---行业分析入手
理想和现实结合：战略愿景与产品定位
“定位理论”和“核心竞争力理论”
产品战略方面5大作用力模型（5个竞争因素）分析产品所在的行业环境：波特“五力”模型，如图，
首当其中的是有“定位”，有定位者生，无定位者死。
对于互联网，定位越生态，则需求越强烈，产品越有发展空间。
“术”战术层---实施技巧、执行层
执行层：正确的做产品
产品目标为先、业务规则次之、产品元素最后：产品的目标先于功能需求、功能需求先于交互流程、交互流程先于UI界面、UI界面先于视觉效果。
“把需求拎得清的功力”---福特造车
下策：用户说什么就满足他什么“一匹马”基本需求
中策：用户说“想要更快的马”，“更快”做文章细节方面，满足期望要求
上策：体会本质需求---“更快的交通工具”
准确定义需求、“”解决问题，而非提供功能“
产品辩证法---舍得
用做人的思路做产品--“换位思考”
人类对待、相应互联网产品的方式和对待、相应其他人类同伴的方式是相同的。-----产品设计及的像一个举止得体，魅力十足的人。
网络效应：产品用户的规模化增长会影响其他用户从该产品获得的收益，这是一种用户量的增加与价值量的上升之间的正向关系。
【第二、三章】产品的行业分析及战略
用户在哪里？
需求在哪里？
如何提供价值？
产品为何成功？
成功的概率有多大?
战略如何执行？
好的互联网产品：不会让用户觉得自己很傻、有困惑、轻易出错，往往很体贴、很低调、给人成就感、默默做很多我们不知道的事情。
在正确的时间，正确的做出来。
把握市场需求出现的时间。
互联网产品的交互性，有信息互动传播的特点，反馈。
互联网产品成本特点：高固定成本，低边际成本。
尽快增加互联网产品的用户数量，越快越好---价格+核心需求
互联网本质：链接--去中心化、去产品化、去中介化、打破信息不对称等特点。
移动端产品典型特征：
1.用户绑定：催生用户信息识别类信息交互应用数据分析等，另一方面隐私的顾虑。
2.基于LBC的定位功能：更多的是将信息作为生成服务的输入性关键因素
3.时间碎片化
4.便捷收费
5.有限的展示空间：减少用户对信息和服务的获取成本、缩短用户的操作路径
6.流量入口和APP：移动端的每个细分领域用户只愿意保留少数几个（通常不超过3个）同类产品的APP，怎么让用户选择你的APP。
社交化、本地化、移动化：社交化应用，基于位置的各种服务，手机移动特性衍生出来的各种互联网应用。
互联网----瞬间多维交互
大数据----预测、智能（无需紧盯实物的因果关系，而应该寻找事物间的相关关系，告诉客户“是什么”而不是“为什么”）、大智慧（洞察在价值表面背后的意义）。
大数据的特点是：永远在线、随时调动、实时反映、整体思维。
互联网行业小结：四纵四横（搜索、SNS、移动互联网、可穿戴设备）
自下而上的规划，实际可行的战术。
产品战略清晰了，商业模式自然也就有了。
制定产品战略就是回答如下6个问题：
1.用户在哪里？（定位产品的目标用户群）明确目标市场和目标用户在哪里
步骤1：用户细分（谁的需求都想满足的结果就是谁的需求你都满足不了）
麦肯锡8种用户细分方法，如图：
步骤2：满足不同细分用户需求的能力评估表
用户细分：给出每个用户的具体名称
使用产品决定因素：给出每个细分的核心需求
满足需求的关键因素：为了满足相应细分用户的需求，产品要具备的关键条件有哪些
评分：结合产品决定因素和需求满足关键因素，对产品的满足能力进行打分。
5分表示产品竞争力优于竞争对手
3分表示和竞争对手有同等的能力
1分表示已经存在竞争对手能很好地满足市场需求。
步骤3：形成目标用户吸引力矩阵
不断重新定位目标用户，使得产品运营成本越来越低，产品及服务质量越来越高。
2.需求在哪里？（确认用户的核心需求）
步骤1：从行业本质去洞察需求
步骤2：从用户及市场的“痛点”去挖掘需求
“痛点”：用户为可满足某一需求所付出的巨大成本（时间、金钱、体力、精力等），如果耗费巨大成本也不能搞定，对于产品经理来讲则有巨大机会。提供解决方案，产品才有价值。
步骤3：从需求的强弱（即强需求、弱需求）去把握需求
定位好强需求，如果迫不得已定位弱需求，一定要记得要依靠强有力的渠道支持。
3.如何提供价值？（给出我们产品的定价策略）
---选择什么样的价格补贴策略，确定好补贴方和付费方
4.产品为何会成功？（明确产品成功的关键要素）
哪些是你这个产品具有而其他竞争对手的产品不具有的关键成功要素。
5.成功的概率有多大？（基于产品自身资源的产品竞争格局进行客观的分析）
产品资源导向：
1）核心产品支持
渠道、资源在产品最终是否能取得成功往往起决定性因素。
2）人才储备
3）资金财力--所属公司的DNA
竞争对手：
时间：市场处于导入期时开始研发，在市场处于成长期时快速推出产品，这是推出产品的最佳时期。
从6方面分析产品竞争格局：
1）行业盈利性
考虑为什么这个细分行业的盈利性会处于当前水平？
到底是什么因素在影响着这个细分行业的盈利水平？
这个行业内正在发生着什么变化？
如果获得更大的价值，我们来做设个产品时，需要克服哪些限制性因素？
2）同行业竞争者---5个方面来评估同行业的竞争程度
@竞争产品是否众多
@该细分行业是否增长缓慢
@退出壁垒是否较高---研发此款产品是否难以转型
@产品差异化是否明显
@产品的生命周期是否过短
3）用户--指的是下游客户：4个方面寻找互联网产品对用户的诱惑
@是否精准的满足了客户的需求
@市场上的互联网产品差异化程度
@是否有较强的用户粘性：用户的迁移成本互联网几乎为0；品牌信心
@用户的迁移成本
4）商家--上游供应商
@行业内的互联网产品比起来，商家是不是规模大而且凝聚力强
@产品对商家的需要是否超出了商家对产品的需要
@如果产品为商家提供的产品差异化不明显，则商家就会很强大。
@商家实力是否足够大
5）替代品--竞争产品
@经济层面：产品性价比，满足同样或类似的需求，该产品是否更好（交互、用户体验）
@互联网用户使用该替代品，转换产成本是否很低
@该替代品是否能满足用户更多，更高级的需求
@该替代品是否是当前产品的的完全替代品
@政策、法规形成的进入壁垒
6.战略如何执行？（产品战略执行中值得注意的一些问题）
“非用户”的三个层次：
1.即将转化的“非用户”位于现有市场的边缘，容易被鼓动。如果经常使用此类产品的用户，对于这些产品就是“非用户”
非用户“转化”为目标用户：找到他们为什么要寻求的替代品或服务。
2.拒绝型的“非用户”
非用户“转化”为目标用户：探究他们拒绝的理由“察其言，观其行”
3.未开发的“非用户”
非用户“转化”为目标用户：高度重视，寻找他们内心的潜在需求、可开拓出大的市场。
找到能将产品标准化的“非用户”的共同需求----共同点要比差异化要重要的多。
聚焦：解决用户什么样的核心需求
有所为，有所不为：舍是为了更好的“得”
连线：战略要使得产品的各项工作具有协调性
打桩：产品战略必须要做到持续性。
未完待续~~~
