上一篇：{小心你身边的职场坏人}发布后，引发同学们热烈讨论，有同学诉苦：“我们说要按流程办事，业务部门就跑到老板那里去签一个加急，结果搞得现在所有的需求都是加急。更有甚者，他们以为老板签了加急就是发了尚方宝剑，现在催出数据催的更要命了，怎么办！”
这是一个非常典型的需求管理问题。实际上不止数据分析部门，所有的支撑部门，比如品牌推广、系统开发，都会遇到这个问题。业务方（市场部或者运营部）永远是：加急！加急！加急！你让他走流程，他想着办法的绕过流程。当然，最直接能想到的办法就是总监签字。去找老板吗！在老板耳朵边一通游说，一个加急的大印签下来，就开始心安理得的逼着支撑部门的出数据、出代码、出图片，多省事。
即使集齐十个女人，一个月也生不下孩子
问题的本质，来源于业务部门对后台工作的不了解。毕竟他们看到的只是几个数字，后边你写了多少行sql、试了多少次运行、检查了多少遍，他们通通不知道。“不就是加个按钮吗”“不就是个出个数字吗”“不就是一张图吗””有什么难的？“你看人家淘宝双十一都能页面天天换，为什么我们不能？”“昨天看朋友圈，阿尔法狗都被打败了，你们的智商不至于不如一条狗吧？”不理解，就会认为后台的工作人员都在无所事事，拖延工期。从而引发了老板签字综合症。
想从本质上解决问题，就得让业务部门认识到工作的复杂性。认识到，除了他们自己的推广费用、促销预算以外，后台人员的工作时间也是成本。后台人员的工作时间，和费用一样是需要考虑进工作计划的。然而这一点非常难。毕竟在业务部门，甚至很多老板看起来，付了你工资你就活该干活，只有花到外边的钱才是钱，人力永远有富裕的。
所以换位思考非常重要。这里有一个比较邪气小方法。某次和市场部私下聚餐，陈老师跟市场总监说：“你看人家XX银行的VIP服务多好，我们这写字楼下边的餐厅都有优惠，回来让我们市场部也去签一些类似的商户回来，不就是刷卡省一点吗，我们可以会员互通，打造白领高端全生活圈服务啊！”市场总监听了表示有意思，他手下的商务经理立马跳起来了。
商务经理云：“没这么简单的！第一，顾客在商户买个单有优惠看起来简单，但是结算方式，系统流程，要和财务、IT一样样过！第二，这么多商户，每一个都是独立流程，我得一家家谈！第三，虽然看起来今天我们吃的这么优惠，这只是个案。考虑到大多数会员需求，有可能每家商户参与人数很少，最后整体效果并不明显！最后，人家银行能谈这么多，人家商户团队很大，并且本身有支付系统支持，我们没有人力和系统力量啊”
陈老师这时候接话了：“是啊是啊，你看我们做数据的也是一样。第一，看起来你只要了几个数，然而我要跨系统的把数据整合到一起。第二，每个字数据都是从底层计算上来的，都是独立流程，都要耗费工作量。第三，看起来多提几个交叉维度可以分析更精细，但对于整体问题到底有多大帮助，需要不需要我按住其他需求，就跑这么细的几个数，是个问题。最后，你看人家发朋友圈各种吹阿里大数据，人家多少团队，人家多少费用，人家什么系统基础。”
最后大家哄堂大笑，理解万岁，哈哈哈哈。
建立需求评级机制，做好开发计划沟通
然而，段子只能讲一次，日常工作还是需要流程来保证的。这里就必须谈到需求评级机制。作为数据部门主管，必须掌握需求评级排队方法，这样才能白纸黑字的和业务部门交涉。作为数据部门的工作人员，必须具备需求评级意识，不能拿到需求单就下手，要按流程办事。如果积压的工作太多，及时找领导协调，不要干不完了才嗷嗷叫着自己可怜。
第一：需求工作量评级。对需求评级具体到人天。比如一个数据专员一天完成2份需求，这一批需求的人天就是1/2=0.5人天。需求的人天评估是后续排版、沟通、开发资源通告的基础。没有量化的人天评估，就无法拿出合理的理由要求增加人手，延长工期。数据说话，从数据部门自己做起！具体评估，可以先统计总体工作量，比如一个季度内，数据部门承接需求总数，工作时长，统计一个平均人天数作为基础。之后根据需求类型，拆分简单需求，复杂需求，细化评估人天投入。具体数值建议直接拿本公司上班工时和需求开始结束时间，统计一个适合本公司的数字，事实说话，更有说服力。
第二：需求排班机制。大部分业务部门领导，是不知道同时并行的需求有多少、都是谁的需求的。因此编辑需求排班表就非常必要。在提需求时，就直接展示需求排版计划，本周一共需完成20份需求，每份预计耗费X个人天时间，因此新需求预计在X号完成。在业务部门沟通需求的时候第一时间聊清楚这些，帮助业务部门正确评估工作量。
第三：需求沟通机制。如果遇到需求撞车，特别是开头讲的十几分需求都是老版特批加急的，就直接向上协调资源。毕竟干活的人就那么多，总人天资源就那么多，短时间内都是老版的需求，那就请老板协调看哪个先做哪个后做。数据部门的主管在这时一定要强硬。即使最后还是要加班才能解决问题，一定要让老板先知道：我们为了支撑这些需求加了X小时班。未来要增加支撑能力，要么花钱上更强大系统，要么花钱增加人力，否则总人力资源就这么多，是无法支撑的。这也是为什么同样是主管，有些人拼死拼活干最后还背黑锅，有些人轻轻松松部门越做越大的原因。没有骨气据理力争的，就让自己的钱包为软弱买单吧。
第四：开发资源日常通告。以周或者月为单位，定期向业务部门公布可用开发资源数量。特别对于需求排队比较密集的时间段，提前预警。提示需求部门要么早点准备报表，要么做好需求排队的准备。最好定期对去年或上个季度的工作进行回顾，梳理哪些部门，哪些节点会临时产生大量需求。在公布开发资源的时候主动和业务部门沟通，了解业务部门计划，提前做出准备。
后记：最近热炒的数据分析师，数据科学家等等名词，往往让新入们的同学忘记了数据工作到底是干什么的。数据工作首先是给业务部门搬砖垫脚的。因此及时做好搬砖计划，防止临时丢过来的砖太多搬不及，才是眼前头等大事。科学家什么的可以回学校慢慢科学哈。
作者介绍：陈老师，在咨询行业打拼了9年，在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战，天善智能特邀专家。
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