准备实施BI项目的企业，都有过痛苦的ERP实施经历，所以，都会意识到，信息系统项目的实施是具有高风险的，而相比已经有固定表单与流程的ERP而言，完全是万丈高楼平地起的BI项目风险更高。为了有效控制实施风险，我们需要先对实施可能存在的风险进行分析。
我们来分析一下，主要存在哪些主要的实施障碍，以及我们该如何进行风险控制：
1、 陷入贪大求全的误区：
大家购买一个技术型的产品，总是会希望这个产品的功能最多，技术参数是最全最高的，同时，还希望这个产品能一次性的解决所有的问题，涵盖所有的业务范围。一旦有了这样的想法，项目失败的机率就非常高。首先，我们应该清楚的认识到，没有完善的产品，特别是信息技术产品，其技术发展日新月异，今天还非常好的技术，明天可能就被淘汰了。所以，选择一个相对成熟稳定的技术，且能满足自己当下需求以及未来3年以内需求的产品就可以了。另外，BI项目要想大做小，从最迫切的业务入手：先把最紧要的业务数据利用起来，为科学决策提供快速反应支持。待积累了一定经验后，再逐渐增加BI系统继续对其他业务进行决策分析。通俗点说，就是小步快跑。
2、过分依赖实施厂商：
很多企业会采取ERP实施时的“交钥匙工程”策略：我的需求就这些，全部交给你们厂商完成。BI与ERP最大的不同是，ERP有现成的表单与流程去套，而BI仅是一个开发工具，最终做出来是什么样子，其实是存在很多不确定性的。所以，企业一定要自行掌握BI的技术实现过程，否则在实施的过程中就很难做到有效的配合；另外，我们在选型时，会考察厂商的专业性与相关行业案例，但是，大家一定要认识到，厂商专业，厂商有成功案例，却不能确保在这个项目中派出的实施顾问一定也很专业，你也可以毫无风险的也会成为成功案例。因为这个行业的人才缺口非常大，很多情况下，企业被当成了实施厂商培训新员工的“小白鼠”。还有，再专业的实施顾问，都不可能长时间驻留企业，而分析的需求会随时根据战略目标与经营策略而调整，所以，企业内部需要掌握商业分析模型的技术过程，这样，才能实现随需应变。BI应用是一个持续优化的过程，如果企业没有自行掌握BI的实现技术，就会大大受到制约。
3、认为BI是纯IT技术，是IT部门的事情:
很多时候，BI项目都是IT部门在主导，很多时候，需求部门的领导都会认为这应该是IT的活，而不愿意参与更多。我们要认识到，BI最终是要满足业务部门的数据分析需求，所以，应该以业务趋动而非IT趋动：由业务部门的需求主导项目的开发与实施。但是应该给予IT部门足够的权威，让它有权要求业务部门配合IT部门共同协商提出需求模型，以尽量准确地把握企业的业务发展方向。还有，BI是真正的一把手工程，它首先应该将满足一把手（管理决策层）的需求作为首要目标，同时，新技术的应用，一定会改变或优化现有管理模式，如果没有一把手的大力支持，则可能难以贯彻下去。
4、开发难度高与成本高企，无法持续优化：
产品选型时，要选择能真正实现需求、功能强大而不复杂的产品。选择BI时，很多企业会被BI产品的炫丽界面所吸引，亦或者为其三下两下就能做出一张漂亮的报表而惊叹，却忽略了是否能真正实现需求。曾经遇到过这样的案例，客户对某个厂商的产品易用性非常认可，但当厂商报出的60张报表200人天的时候，仍然不去思考为什么看上去简单的产品，却需要这么多的人天开发？真实的原因在于，客户的需求真正的难点在于数据仓库的构建，而不是最后报表的开发。
所以，一旦没有考虑成熟，最后在实施阶段却发现，原来简单便捷、漂亮的表像后面，有大量、高难度的工作要处理，甚至根本无法实现。最后因为开发难度高而沦为一个简单的报表工具。
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