1 背景

    当前是一个网络化、去中心化的社会，社会的运行秩序由物理系统时代的复杂，已经转变为今天生物系统时代的错综复杂，这个世界也变得越来越不可预测，大西洋的一只蝴蝶煽动一下翅膀就有可能让全局发生重大影响。

    以规划、预测为基础的管理模式不再适用于今天的挑战。垂直管理的“深井”式管理的高层，已经无法及时、有效、全面地得到足够的信息，团队之间存在断点等，进而无法及时做出正确的决策，更无法在现场发生变化时做出及时的调整。即使有整体资源优势，但是无法适应复杂、多变的环境，也会让优势失去。

    对于复杂的问题，花费巨大的努力就可以解决，归根结底是因为它是可预测的。而错综复杂则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但不同变量相互依赖的程度也增加了，速度也更快了，世界在许多方面变得不可预测。这种不可预测性使得机械时代还原论的管理方法很难解决新环境下的新问题。

    新时期管理模式的基础必须对变化中的各种状况都能够弹性十足的适应，组织必须网格化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再以追求效率为唯一目标，而是让自己获得持续适应的能力。通过建立由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。

2   用韧性思维面对“不确定性”

    所谓的韧性，是通过一种体系抵消干扰，在遇到打击时，依旧可以保持其基本功能和架构的能力。

    面对洪灾时，韧性思维是如何体现作用的？首先，洪水是无可避免的，因此，不再追求免于洪水的肆虐。其次，如果你与大自然对抗，那么大自然会反击，而且会以不确定的形式来反击。因此，通过建立反脆弱的体系让自己抗击打，在遭到击打之后恢复如初，甚至获得收益。这就如同建立一套免疫系统。

    Input然后output的思维方式，是通过将事务分解成多个部分，并且试图弄明白每个部分是如何运作的，进而获得最佳结果。然而，很多事物是错综复杂，相互依赖的，它需要从整体进行思考，而非从N各局部进行拆解后思考。

    基于上述思维，荷兰人的治水不再通过修筑大坝，因为这种专业化、高效化的方法是在假定大自然是可以改造、可以预测的，然而这却损害了原本可以恢复原状的能力。荷兰人选择的是建立一套水流引导的网络，将过剩的洪水引入各个庄园，不但降低了洪水的侵袭，甚至还滋养了土地。

    韧性思维的基础是一种谦卑的意愿“能够清楚哪些是我们所不知道的”，“要预料哪些是我们所无法预料的，接受我们的能力边界”。

    当然，还要承认一点，即使是韧性也是有其能力边界的。例如，珊瑚礁面对周期性的狂风暴雨、惊涛海浪，可以恢复如初，但是面对人类无情且高频的开采，也只能慢慢萎缩。

3   解决方案：打造一个由小团队构成的网络

3.1 为什么要打造由小团队构成的网络

    通过打造小团队，让小团队具有自主在现场决策并执行的能力并获得相应的授权，进而获得敏捷型。因为敏捷，所以能够“在飞行途中对飞机进行重新设计”。这种方式效率不一定高，但是通过试错，它可以找到“有效的方式，做正确的事”。

    然而，小团队的能力是有边界的，如果想要达成更大目标，就需要更大规模的组织。如何在保持小规模团队迅速、敏捷的优势基础的同时，还能够应对更加复杂和宏达的任务呢？这就需要通过打造网络组织，用网络将各个小团队连接在一起。

    构建网络并非简单的打造N个小团队，而是要将不同的小团队有机的结合在一起。因为各人员或者各部门之间必然存在缝隙，如果我们自己不能够将这些缝隙链接，结果就会下降，敌人也会利用这些缝隙，因此，需要通过网络将其构建在一起，这样便可以在保持整体性目标的同时，延续规模优势相伴的效率优势。这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态，应对不可预测的错综复杂的新环境。

    就像任正非所说的“让听得见炮声的人呼叫炮火”[1]。但是背后是通过四个方面的体系进行保障——“能听到炮火”，“能听懂炮火”，“能呼叫炮火”，“炮火能呼之即来”。“让听得见炮火的人指挥战斗”，不是简单的一句口号，而是对公司从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制体制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和赋予责任。

3.2 小团队构成的网络的多维度、多层级下的多种要素：

1）团队层级：

Ø  团队各成员具备基本素质

Ø  团队间信息共享、目标统一

Ø  团队成员间具备信任与协作默契

Ø  团队长及各成员能够具备对于局势进行判断的能力

2）团队间：

Ø  团队间信息共享

Ø  团队间目标统一并相互理解各自在整体中的相互依赖关系

Ø  团队间相互了解、彼此信任、有人作为中间的桥梁

3）高层领导：

Ø  能够像园丁一样培育下属的业务作战能力。

Ø  能够培养下属的思维能力，无论是业务执行能力，还是整体决策能力。

Ø  能够克制住自己插手下级事务的控制欲。

4）公司级：

Ø  能够理念认可。

Ø  对资源进行投入。

Ø  制定适应新环境的流程、制度与绩效考核。

Ø  为信息共享、信任的建立提供文化与工具生长的土壤。

4   如何进行组织建设

4.1  【超级团队】打造互信和有统一且明确目标的超级团队

1)  通过执行需要团结一致才能完成的任务目标让彼此建立信任。

2)  让团队目标决定个人成败。

3)  通过目标、信任、信息共享，提升团队的“联合认知”，即团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力，进而提升团队的“自发智慧”，形成团队竞争优势。

4)  通过将权威和权利更加广泛的分布，让各成员更加充分的互动，进而让不可预见的问题的解决方案能够自下而上的冒出来，而不是自上而下的命令。

4.2  【突破团队间的“深井”】，建立关系

1)  当团队与团队之间的有效联系不存在时，就会出现团队各自为战，每一支团队的任务都是临时性的、局部的，没有一支团队会以击败伊拉克基地组织为目标。

经典的MECE结构将组织分割，彼此的连接仅仅靠几条线来维系。

2)  小团队会存在规模的局限性。通常情况下，一支团队15人以内是较理想的数量，超过100时就变得有些难度了，如果到了上千人则不可能达到相互理解。

3)  使用“嵌入计划”和“联络官计划”让彼此建立信任。

    只需要每一个人去了解其它团队的某一个人即可，这样在相互协作时，脑海中出现的就不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。

    如果你认为被派去的这个人在自己的团队中是可有可无的，或者半夜两点给你打电话你认不出来他的声音的话，就要换一个人。这个人越给力，未来关键任务需要获得支持时就越容易。

4)  麻省理工学院教授桑迪·彭特兰研究发现，一个团体的“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。

4.3  【用“信息共享”，打造体系思维】

4.3.1 信息共享的必要性

1)  “信息空隙”是无效组织的根源。如果聚焦的是所分配的那一部分任务，而不是整个流程，于是我们也无法就最基础的问题给出合理的答案。

2)  要摒弃“有必要的话会告诉你”这样的教条，而是将信息进行广泛的传播，从而将所有的小团队串联在一起。信息共享可以帮助彼此突破“囚徒困境”。

案例：欧洲运载火箭发射组织当中的各个成员国，都试图在项目中实现最大限度的实现自己的经济利益，对信息藏着掖着，项目承包商只向各自政府汇报情况，最终在1967年、1969年、1971年三次发射失败后，宣告解体。而三次发射失败都原因都是因为“接口失灵”或“断点”导致。

4.3.2 信息共享的方法

3)  我们要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，这也是我们变革的基石。

4)  每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌，对背景、环境要有及本人是。在一个各部分相互依赖性很强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息十分重要。一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那部分事情做好。

5)  多样化的专业能仍是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。

4.3.3 信息共享的工具

6)  对于大型团队，可以通过中央控制室的大屏、项目管理工具、无线会议室等工具实现信息共享。

7)  通过改善办公室物理布局，在闹哄哄的开放式办公室更有机会增加互动。

8)  信息共享不但可以在内部，也同样可以将与自己合作的供应商纳入其中。

4.3.4 信息共享达成

1)  通过信息共享，可以让团队的资源被用作他处时，得到理解，而非埋怨。

2)  如果一个人或者一个单位能够输出高质量的情报、能够可靠地与别人协作，或者准确及时地提出警告，则他们受欢迎和受尊敬的程度必然提升。

3)  将信任变成人的“第一反应”，此时，化学效应就达成了。

4.4  【赋能】应对不确定性的关键

4.4.1 赋能的定义

1) 赋能 = 决策权力的去中心化。

4.4.2 赋能的必要性

2) 让听得见炮火的人做决定会比让“领导”决定来的更加有效。现场的人拥有更多的信息，思考也更加全面。通信手段或许可以是即时的，但是决策不可能是即时的。综合起来只会让系统陷入瘫痪。

3) 赋能已经不可避免，下放权力在很多时候是迫不得已的选择。如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此。

4) “你所需要的所有力量，而且能够拥有的完全的、自由裁量的权利。”

4.4.3 如何赋能

1) 通过锻炼下级的思维来让下属获得做出决策的思维。

2) 赋能的前提条件是：获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明确的行动。如果下属能够对作战行动提供充足、清晰的信息，那么领导就可以在院方充当看客，否则，就要进行“侵入式检查”。

3) 只要领导能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制。领导要克制自己的这种控制欲望。

4) 简单的放松控制是危险的举动。

5) 宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了90%的把握而把事情拖到明天。

6) 从管理向服务转变。多询问下属“我能提供什么帮助和服务”。

4.4.4 赋能的价值

7) 赋能能够提升员工的工作满意度，权力的去中心化会创造更多的“内在任务动机”。只要不是邪恶的、不是违法的，那就去做吧。

8) 如果管理者能够控制自己向下“插手”的习惯，这就会让下属做事的时候多了一份全所未有的慎重。

9) 纳尔逊花了几十年时间培养麾下舰队军官的个人素养，让他们具有自行决断的能力，如果不是每一个舰长都拥有对于政治建队和战场局势的整体理解能力，那么纳尔逊在特拉法加战役的做法就可能导致灾难。

4.4.5 如何在赋能下监控

10)通过有效的手段获得现场信息，让自己明白事情发生的原因，领导就可以做好本职工作，而并不是越级去做下属的工作。

11)作为领导者，最能够起到作用的时候，并不是去一个一个的做出行动决策，而是监控各种流程，避免“深井”。

12)当时请没有朝着期望的方向发展时，可以进行插手干预。

4.5  像【园丁】一样去领导

4.5.1 理念与目标

1)  高级领导不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。好领导应该更像是菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。

2)  培育整个网络组织，构建它的架构、流程和文化，确保信息共享，然后赋能，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。

4.5.2 如何以园丁的方式领导

3)  让整个特遣部队聚焦于明晰的首要任务上。

例如，一个美军士兵已经在伊拉克服役两年半，而他完成任务的目标不再是服役满3年，而是替代为团队必须打赢伊拉克战争才能回家，他的思考策略将不会再单纯的以短期目标为标准，而是会增加全局的、长期规划。

4)  下属往往被盲目的本能所支配，不知其真正的利益何在，因此要将治国的道理交给他们，破除他们那些盲目的本能。

5)  没有让下属了解背景信息就随意实施赋能，会导致混乱。附能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。

6)  共享意识本身还不够，还需要建立整体意识，迫使大家互动，进而统一所有人的目标，并建立一支更为团结的力量。

7)  在此之后，通过权力的去中心化，释放组织的全部潜能。

4.5.3 如何监控

8)  作战情报是领导者最有效的领导工具。它可以让领导更有底气的向下属提目标要求。

4.5.4 如何呵护整套体系

9)  创造、维系与呵护团队工作的氛围。

    只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作，塑造文化，保持经常性对话，从而使得共享意识不会丧失。

10)以身作则，言行一致。部下会通过观察我的举动来度量所说的话的重要性，如果我言行不一，则我的话就会被视为无意义的训话。

11)在公开的会议上，尽力不要发火或者批评，尤其是对年轻人，这样会压垮他们。好的园丁要表达关心、赞赏、鼓舞士气、传递正能量。

5   结语

在面对错综复杂的问题时，我们必须是有洞察力的、反应迅速的并且能够及时根据变化调整适应的。我们所需要做事情的体系，已经不是单个的设计师能够预见、掌控的了，无论这个设计师有多么雄才大略。事物的发展早已远远超出单个规划者的理解和控制能力。

“在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。”

在我们所要迎来的未来中，组织都是以有机的网络状形式存在，它们被设计得韧性十足，并且在受控的前提下如同洪水般奔涌向前——这是一个没有停车标志的世界。

我们管理架构的基石则是信息分享的生态系统，类似于“众包”的方式。就如同维基百科那种调整适应力强并且不断演化的结构，所有用户都能够共享信息，并且赋予个人改变这个体系的权力。

    为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络——我们已经成为由小团队构成的大团队。

6    学以致用

1)   在公司、各部门、各项目组间制订统一的目标，并且要将目标拆解到月。

2)   在公司级别、各部门、各项目层级进行定期例会，信息共享。

【公司级】

Ø  公司级的日常例会至少每周一次，以便最高决策者了解各部门及项目实际运转状况，做出相应调整。各部门之间也可以藉此共享信息。

Ø  公司重要领导级的总结沟通会需要每月一次。

Ø  公司大会需要每季度一次，至少也是每半年一次。及时公布公司制度、目标等重大事项的调整，共享整体目标。

Ø  通过绩效考核、ERP、CRM系统、管理驾驶舱收集和监控数据。

       【部门级】

Ø  各部门内部每周需要例会。了解各成员、各项目、各任务现状。

Ø  各部门内部每月例会。进行绩效考核，人员赋能基础能力考核与指导。

Ø  每半年与年度进行整体回顾与评价，针对业绩、能力、文化等。

       【项目级】

Ø  各项目在各项目推进过程及重大里程碑达成时中实时沟通。

Ø  按照预订计划开展周期性沟通。

    总而言之九个字“定目标、追过程、抓结果”。

    通过制度来保障信息共享与相互合作；

    通过运营来保障及时互动与信息收集；

    通过过程结果确保按照正确轨道推进。

注释

[1] 《任正非：让听得见炮声的人来做决策》

    https://www.sohu.com/a/297220510_179557

    《对于华为任正非提出的“让听得见炮火的人呼叫炮火”这句话，运营商人士是这么理解的》

http://news.ittime.com.cn/news/news_5724.shtml?from=groupmessage&isappinstalled=0

任老的确是厉害，《赋能》这本书是2017年才出版，任老的讲话与图书观点惊人的一致，但发表时间早了8年。