传统企业的数字化转型项目怎么做?

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作者:陈老师 个人公众号:接地气学堂

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一诗以蔽之:

传统企业推动数字化核心难点,在于经营模式的不同。不像那些烧钱的互联网公司,花大价钱砸数据不心疼。那些还在靠买东西挣毛利的传统企业,是经不起大把烧钱的。“一个项目要吃掉一个分公司一年利润,那它能挣多少钱?”是永恒的问题。

另一个永恒的问题是权力分配。传统企业不像互联网企业,组织架构扁平。传统企业往往经营了很多年,政治关系复杂,权力分配讲山头。导致了新项目本身就难落地。如果是“数字化渠道”类的项目,就一定牵扯到线上线下销售关系。如果是“数据化管理”项目,就一定牵扯到现有的流程规范。反正都要动现有的东西,就一定有人不同意。

有些刚做传统企业项目的人,会幻想着“只要大老板支持”不就好了?传统企业不都是老板说了算吗?打个不恰当但是形象的比方。只幻想大老板支持,很容易遭遇“杀晁错,清君侧”的事。在具体落地的时候被执行部门PK死:

老板说得对,不代表做项目的人说的对,不代表做项目的人给的方案是对的。其他部门想攻击肯定从执行人和执行方案入手。

所以有一些条件是必要的:

  1. 大老板支持:这是必须品

  2. 立项要高深:什么大数据、人工智能、阿尔法狗一起放出来,越高深越好。立项太接地气的话会被现有的部门指责:这我们不已经有了吗?这个不就是换汤不换药吗?

  3. 落地速度快:立项高深不代表做的复杂。一期落地一定要,不然越拖得久,老板们期望值越高,最后摔得越惨。

  4. 落地要见效:早期落地的东西越要接地气。最好一线能马上用上,马上见效果。这样哪怕一开始没有多少人看好项目,至少在小部分人可以做出口碑

  5. 见效要推广:有了效果,就可以包装成功经验推广了。没有人会拒绝成功,大家只是怕背失败的责任而已。所以有了先例,一般就会有大量的合作进来,后期项目就顺利了。

这就是开头那首诗的来源。在我10年从业生涯中,传统企业是重要的客户群体,毕竟传统企业的开发能力弱,需要我们这些乙方提供服务。他们不缺改变的意愿,经常缺的,是改变的环境、氛围、思想准备。过往的成功往往会成为未来继续发展的阻力。所以在做项目的时候才得讲究战术,规避一些执行上的风险。

这里成功和失败的例子都太多了。说成功的,往往是抓住了一线的痛点做突破口,快速打造出成功标杆的。比如给某个建材企业做项目期间,就从一线导购能力弱,不懂专业知识入手,做一个《金牌导购》电子手册。导购们很轻松查到专业的材料知识还有销售话术,就很快速用起来。然后还做了小答题功能,答专业问题有奖,以大区为单位,答对的排行前10的领红包。又把基层积极性调动起来。渠道部看到门店的专业度提升,销量增加喜笑颜看。后边二期三期的项目就顺利成章往下做。

是滴,这些玩意一点都不大数据人工智能。然而却是突破的关键点,因为速度快,管用,所以一线愿意使用。一线愿意使用,就有机会收集更多数据,有机会把跟进提醒,信息推送落地。有了数据,有了愿意执行跟进信息的一线,后台的数据分析,算法,用户画像才能落实到业务开展上。不然就指望传统企业那个数据质量,直接上什么大数据,就是把地基打在烂泥里。

说失败的更多。比如某集团IT部想推一套精准营销系统,刚立项就被业务部门迎头痛击。顾问在台上讲大数据精准营销,用户标签,推荐系统价值。Blabla半天,底下业务部门开始开火了:我们的SKU很少,不像天猫京东那么多,为什么要用这种系统?用户标签采集需要一线做多少事情,要动现在的流程,培训/落地/执行/督导的成本哪里出?谁来出?全部落地完了要至少2年才能见效。到时候产品线布局有调整你的算法要不要改,又得多久才能见效?你基于旧产品线训练的算法凭什么可以用在新产品线?你推荐的东东和我们一线执行不会卖怎么办?为了执行你的推荐,话术/辅销品/产品展示流程谁来配合?……

台上的顾问被喷的体无完肤,一脸茫然不知道从哪里答起。是啊,你问一个写代码的人如何卖货,他肯定回答不上来。但是卖货却是传统企业最核心关注的问题。抛开问题去谈技术,真的就会被怼的这么惨。——啊哈哈哈,好在那个被怼的人不是我,但是惨案发生时我确实在场。会后有高人帮我点破真相:业务部门只是单纯的不想多一个IT审批流程而已,在方案里真正激怒他们的,是“基于系统统一管理营销资源”这一句话,只是人家没有直接攻击这一点而已。他们明知道程序员不会卖货,就故意刁难怎么卖货,一定会把人问死。

所谓:做事情既要低头看路,又要抬头看天,还得左右看人,就是这个道理。数据分析的方法是固定的,但如何发挥效果,还得结合具体企业需求来看。说了半天传统企业,其实互联网企业推项目照样一堆坑,不过那是另一个话题了,有空再分享。

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