红杉苏凯:“名词”背后的创新与趋势 | 投资人说

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近几年来,从消费升级降级、新零售,到社交电商、私域流量,每一轮风口都伴生着一批名词概念。这些名词曾一度成为创业和投资的风向标,但很快又会被新名词新概念的热度所掩盖。



近日,红杉资本中国基金投资合伙人苏凯在观远数据「2019智能决策峰会」上,以投资人的视角分享了他最近对中国消费市场的观察,以及对「名词」现象背后一些本质趋势的思考。


苏凯认为,名词的创造在一定程度上代表了中国市场的创新力,但创新毕竟是一种基于对未来预测的尝试,不应该被直接当做成功的经验放大推广。这些名词本身到底是不是趋势,能不能持续很长时间?我们应该透过现象看本质,抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。


通过思考五个新造名词的由来及其背后的逻辑,苏凯凝练出了「潮」的时代精神、IP的资源开发以及企业的数字化这三个可能穿越周期的趋势。

我们精编演讲实录,希望分享给读者的不仅是投资人的个人洞察与思考,更有这种独树一帜的观察角度和思维方式。

以下是苏凯演讲实录:


中国市场有一个很有意思的特点,就是各种「名词」非常频繁地交替出现。


创新在中国越来越受到鼓励和尊重,创业者成为创新的重要驱动力。但我也反对一个现象,就是把创新的尝试当做成功的经验,过度地包装和宣传。


某种意义上,创新是奢侈的,是我们基于对未来判断的一种尝试,而成功是小概率事件。尝试还没有结果,就把它当作成功经验过度推广,这是很可怕的。频繁的名词轰炸,反而会误导视听。


前两天我跟红杉的一位合伙人讨论5G的投资方向,他的观察很有意思:很多专家都在分析5G可能带来的社会变革、投资方向和投资机会,各种媒体在大量宣传。

他做了个研究,发现4G刚出的时候很多专家分析过4G的投资方向、哪些产业会发展起来。今天回头看,哪些预测应验了?似乎很少。


这就是社会发展与预测关系的一个实例,也是它的魅力所在。我们无法确定未来会发生什么,但又不能停下来等,我们还是要做些预测,做点事情,这就是创新。


那能不能把我们今天的尝试当做成功经验去放大推广呢?不能。创新尝试和成功经验一定要分开,我们要多分享创新的逻辑与思考,而不是把创新当最佳实践来宣传。


我们回顾一下,过去几年经常看到的一些名词和现象。


1.消费升级


几年前大家觉得中国经济在上升,很多人要买更好的商品,连马桶盖都要去日本代购,「消费升级」这个名词就出现了。


大家的投资方向、发展方向、创业方向都定位为消费升级,大量标榜消费升级的BP被送到基金面前。很多公司定位在靠向有逼格、质量升级,随着一些漂亮品牌的快速崛起,「颜值即正义」似乎成为公理。


一夜之间大家都定位成「生活方式」。当时最怕听到的就是:“你做什么的?”“生活方式。”“能不能具体一点?”

▨“我们是做猫粮的”

▨“我们是做女装的”

▨“我们是做家具的”


2.消费降级


过一段时间,新的名词出现了:「消费降级」。


拼多多上市后,大家发现拼多多增长得比很多消费升级的电商平台更猛,就有了消费开始降级的论调。


当麦当劳和肯德基在新零售上不断创新和竞争时,华莱士炸鸡悄无声息就成了庞大的炸鸡连锁品牌。当文艺青年要用更适合自己的化妆品时,突然有一家叫植物医生的公司已经开了3000家店。 


这些现象是不是证明中国出现了消费降级呢?是不是意味着谁更便宜谁更好呢?没有结论,却有大量项目自称消费降级里的黑马,但这些公司N年后是不是真的能走下去呢?

当风口来临的时候,有一些点迅速成为现象,被放大宣传以后产生新的名词,这个名词好像变成了趋势。但它到底是不是趋势?需要我们更冷静地思考。


3.「社区生鲜」、高频刚需


去年以来我们看到了一些新名词,比如「社区生鲜」。


从菜场走向社区,从线下走到线上,很多生鲜企业成了资本追捧的宠儿。白菜还是白菜,萝卜还是萝卜,为什么一夜之间排到了服装饰品前面,排到了科技产品前面,排到了奢侈品前面?


因为今天的流量已经高度分散,流量入口成为必争之地,高频刚需属性的生鲜商品天然具备流量优势。


从消费频率来看,购物中心和百货商场基本是一个月一次,超市是一周一次,便利店是一天一次,生鲜一天必须一次甚至多次,于是就变成了最高频刚需和待开发的品类市场。


高频刚需的业态,加上资本加持和助力,「超低空飞行」成了普遍现象。商业的本质就是赚取利润,为什么毛利率低却变成了优势呢?有人对低毛利亏损的业务不感冒,有人认为低毛利意味着进入门槛非常高,别人想进来很难,你留给别人插队的空间就很小。


可以看出来,大家的思考在进步,在生鲜热潮中不是“全民卖菜”,而是试图剖析背后的本质:重新审视“高频刚需”商品,以及低毛利竞争和可持续性单位经济模型之间的平衡。


4.私域流量


线上的流量越来越贵,大家就开始去线下圈流量,圈了半天发现线上线下并不可以随意切换,线上做得再好,到线下也面临重新定位、重新发展、重新获客的问题。


当大家发现,从线上到线下来捡流量没那么容易的时候,就开始讨论「私域流量」了。什么是私域流量呢?把公有的、集体的变成个人的。


私域流量的到来,是为了应对日益稀缺的流量资源和高昂的流量成本,探索企业怎么经营自己的会员,而不在别人的山头上赚吆喝。


一些品牌似乎创出了一条适合自己的可行之道。例如南极电商,营业额和利润的增长速度都非常厉害。它不断在所处的网络生态里构建自己的流量池,充分利用平台的规则,不断地优化转化率、聚集势能,从而不断推高品牌商标议价,反过来提升自己的收入和利润。它没有抛出很多理论和概念,但在实践上给很多小B企业赋能,构建了流量池。


5.直播电商


「直播电商」是4G崛起后出现、但之前没被预测到的现象。一次活动做到几千万甚至上亿营业额,这又触动了整个商业的神经。一档直播能实现几万平方米商场几天的营业额,世界到底怎么了?


于是人人都要做直播电商。我甚至看到有地产公司拿地的主题是做直播电商,谁来播?播什么?不知道。「直播电商」又成为现象级的名词,直播电商兴起背后的本质是什么呢?是不是应该进一步去思考实际的驱动因子?


从当年的颜值经济、消费升级,到消费降级、消费分级,再到高频刚需的强行插队、抢夺流量入口。过几年是不是又会有什么新名词呢?我不知道新名词会是什么,但我确定,明年、后年一定还会冒出一大堆新名词。


这些名词现象的背后有没有真正能够穿越周期的趋势?现象背后的本质,驱动力又是什么?


我可以从日常的观察中,分享一些我对消费市场的思考。透过现象看本质,抓出真正的趋势而非追逐时髦的名词。


1.年轻一代用「潮」的元素和精神重新定义众多品类


第一个趋势是「潮」,我看好链接文字这个趋势。


消费者有年轻的有年老的,「毒App」可以快速增长,「足力健」也可以快速增长。但有一个非常明显的趋势,年轻一代在用「潮」的元素和精神重新定义很多品类。


为什么几十亿甚至几百亿市值的公司,突然在一两年之内出现颓势?有一大堆原因。但它们有一个共同点:不够潮。


潮不同于潮牌服装的潮。它表示的是一种新的情感表达方式,一种新的看待世界的眼光。缺乏「潮」的精神,年轻人就不会选择你。


当年定位大学生选择的品牌,现在平均客龄变成45岁了,我去买都怕显老,年轻人会买吗?不会。


再说说正面的POP MART(泡泡玛特)。「搜集」是原始社会就存在的人类欲望,原始人出去采集,会把拣到的松果拿回洞里摆一排,这是穿越经济周期的人类本能。


我们小时候会搜集烟盒、邮票,我的同事喜欢搜集托运行李的标签,还有朋友喜欢搜集酒吧里的酒杯垫。POP MART用更潮的东西来满足你的「搜集」欲,也就是「潮流玩具」,各种各样有趣又无功用的东西。


用我的话形容这类商品和业务特点:“无中生有,小题大做。”


第一这些商品没有任何功能,不存在性价比;第二营销推广上要小题大做,要用夸张、隆重、有仪式感的方式来推广和传播,无限挖掘它的情感价值。

那么,是不是大家都要去做潮玩?我不这么认为,想明白现象背后的本质,才能开发出下一个机会。


「毒App」,一个二手潮鞋的交易平台为什么比一手鞋还卖得快?C2C的交易平台为什么在两年之内实现惊人的交易量增长?但它就是发生了,说明需求是存在的。

还有洗脸神器、电动牙刷等,只要产品外形够漂亮,体验方式够酷,年轻人就会选择。抓娃娃机这种大街小巷屡见不鲜的业态,在三里屯有家100多平方米的店铺一年有3000多万的收入。在座很多企业很多好品牌100多平方米的店铺一年有多少?1000多万不错了吧。


不管什么品类,如果需要年轻消费者,就一定要用「潮」的元素和精神去重新塑造和包装,让自己更酷一点,否则很快会被淘汰。


2.对于IP的驾驭将成为消费服务业的一种新能力


第二个趋势是IP资源的开发。


流量日益昂贵的今天,很多商家敲锣打鼓求客上门都很困难,而一个小熊的T恤,就能让人跑到零售店抢购。


近几年的历史文化热潮中,为了与历史文化爱好者产生情感连接,有品牌商与大英博物馆推出联名化妆品、箱子等。这也是一种“潮“,一种很巧妙的IP资源开发和运用。


随着精神文化消费的增长,情感因素在消费决策中日益重要。品牌的打造和发展需要时间且存在风险,而IP将会成为很好的品牌创新资源,既可以产生情感连接,又可以创造新鲜感,还不会明显影响品牌基因。


好的IP除了投入资金打造,还有一个非常神奇的属性:时间门槛。文物为什么是文物?就是因为时间门槛。时间的稀缺性变得非常有价值,一天时间造不出「米老鼠」,一个IP需要沉淀十年甚至几十年。


IP资源的开发,对品牌、零售商、商业地产都有很大的推动和赋能作用,所以它会成为一种新商业能力。


3.企业数字化的四个阶段


最后,对数据的挖掘,会使零售业和科技业的界限越来越模糊。现在很多零售商做展示,大家都以为是科技公司。这就是今天的特点,大家越来越多地用数据,也为科技从业者创造了焕发第二春的机会。


在做投资之前,我在IT行业工作过,也做过零售行业的CEO。对于科技行业编织的痛点和卖点,零售商有着完全不一样的视角。


当时我在CEO的角度,就觉得要把事情简单化:

第一「看得见」,你知道这件事情发生了就叫看得见。这个阶段在中国零售业基本已经普及了。


第二「看得懂」,数据产生以后意味着什么。在座有很多CIO,如果你拿一堆报表给CEO,他很可能不屑一顾。因为数字只是数字,解读数字意味着什么才是IT和业务的连接。


第三「有办法」,即使你提供了IT数据,也解读得很清楚,但CEO看完还是不以为然,因为没有解决办法。当行业的竞争力和供应链水平处于一定阶段,你没有办法解决所有问题。比如百货公司的库存问题就没办法解决,你分析出商家缺库存,周转不行,也解决不了。因此他们对库存数据的需求和兴奋度就不会很强。为什么ZARA可以解决库存问题?因为它是全价值链、端到端的零售商,从面料到库存全部是自己的关系。他们对数据的要求又多又细,从中产生各种分析,然后从不同环节去解决问题。


第四「有模型」,也就是中台建设。中台建设就是原本说不清楚的东西让系统说清楚,再用IT的办法去实现一个个业务逻辑,这就是运营产品化、模型化。


最后,通过经验、数据和科技的共同累积,让你成为数字化的公司。原来叫信息化,为什么变成数字化呢?我认为,信息化主要是对内的,主要为了提升企业内部运作的效率;而数字化主要视角是对外,是站在客户和供应链伙伴的角度来看待一家公司如何更友好、更有效、更智能。

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