计划理不清,加班不涨薪!项目规划的正确写法

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过完情人节,有多少同学暗暗发誓,新一年要:多挣钱,少扯淡,有空围着妹子转。

然而现实总是残酷的,只要新年项目一开始,还是继续的加班,扯皮,有很大几率到了年底还是没有涨薪机会。

不信,回忆一下,过去一年里,你有多少次遇到这种情景

 

 

需求天天变,从不延时限

人员天天少,加班跑不了

技术搞不会,人肉往上堆

分析写断手,看完回复:哦

 

 

       究其根本,是大部分的项目从一开始就缺少清晰的规划,想到哪里做到哪里,没有规范和约束,说走咱就走,你有我有全都有。所以做好项目规划,是新年升职加薪少加班的第一步保证。千万不要忽视这个工作,简单的网上down个模板抄抄了事,这可是新年保障自己权益的第一个机会,做规划时敷衍潦草领导,就等着年底提薪的时候被领导敷衍潦草吧。

 

 

项目规划第一步:摸清需求,树立愿景

愿景抓不好,加班少不了

      

 一个项目最大的敌人不是资源少,不是时间紧,不是技术不够,而是一开始领导想要个西瓜,我们吭吃吭吃播完种,再告诉我们要个芝麻!各种delay,各种加班,各种不满意都会接踵而至。这种问题,大多数是因为:把要求当成需求,本末倒置引起的。要求是口头说的,当然天天都会变。只有真正核心关注的问题才是需求,核心的需求在一定时间内是相对稳定的。所以如果树愿景的时候,不抓老板的核心需求,哥们未来的加班指日可待啊。(*^__^*)

 

 

树立愿景的时候,不要本位主义,不要纠缠于自己的问题与小圈子,因为

l  越是高级别的领导,越不会关心执行细节,而是注重结果。

l  越是高级别的领导,越懒得听那么多技术细节。

l  越是高级别的领导,思考的越是现实的,接地气的问题。

 

 

因此不要纠结于概念和理论,不要扎在自己的一亩三分地,要站在老板的角度思考:

l  到底老板关注的点是什么

l  他具体想解决的问题是什

l  他渴望得到的结果是什么。

有了这三点,我们的专业技能能发挥什么样的作用就显而易见了。

 

 

愿景讲的透,升值有盼头

树立愿景部分要至少写三段:

1.1   项目背景:战略上关注点

写作技巧:从公司大战略文件中,找到与我们老板关系最紧密的,选一个突破口切入。

 

1.2   项目出发点:战术上要关注的问题

写作技巧:把老板关注的战术问题与我们的工作联系起来。比如大战略是节流,战术上老板关注的是降低销售成本,那么我们就引申出:通过数据分析区分无效益用户,更精准投放这个出发点。让老板看到,我们在急公司之所急,想公司之所想。

  

           1.3 项目目标:问题解决以后,是一个什么样的美好景象

写作技巧:以描写美好画面为主,以描写具体工作为辅。项目目标是要让老板清晰的看到我们的工作价值,所以我们专业领域内的术语,词汇,细节全部不重要,重要的是我们怎么对解决战术问题有帮助。所以写清我们的工作与战术问题间的关系,比如我们上线一个XX报表,做一个XX分析能提高多少收入,降低多少成本。是这一步至关重要的。

  

这一步完成的好,就等于给自己打了个聚宝盆,在这个盆里:

l  领导更清晰地看到我们的成绩

l  领导更重视对我们的投入

l  领导更关注我们的工作进度

年头立项的时候,要费用要人底气更足了。年尾加薪的时候,领导更能优先想到我们的贡献,看到我们的成绩。对于数据分析这种不直接产生业绩的项目尤其重要。

 

 

这一步完成的好,也等于给自己贴一个护身符

l  避免方向性的变更

l  避免无投入的增删改

l  避免其他需求无休止的插队

       当其他需求企图插队,并且抬出他的老板来压人的时候,我们可以理直气壮的说:这样插队会影响原本需求进度5天,你们先去请示大老板是否同意延迟5天再来派需求单,我们全力支持!感谢!借力打力,态度温和,行为拒绝ᕙ( ~ . ~ )ᕗ

 

 

 

 

项目规划第二步,梳理资源,考察问题

没有难问题,只有穷问题

       实际上没有不能解决的问题,只有没钱,没时间,没人来解决的问题。因此在第一步完成,树立愿景以后,要认真的结合内部资源与外部条件,分析我们在实现这个愿景的时候有什么样的困难,相应的,寻求资源上的支持。要哭提前哭,会哭的孩子才有奶喝。

 

 

问题分析透,资源要到够

因此,梳理资源部分要至少写三段:

2.1 内部优劣势:为解决问题,内部有哪些可用的人和技术

 写作要点是:量化人力投入,设备投入。人肉运维不能解决所有问题的,集中十个孕妇也不能一个月生出孩子来。所以人力投入要量化到每个需求的工作人天,最好按去年实际工作情况计算一个单人产出效率,比如一个A类需求需要25个人天,B类需要15个人天,A类去年总占比50%,这样才有讨价余地,不然只会显得自己懒。

 

 

2.2 外部机会点,为解决问题,外部有哪些可用的人和技术

写作要点是:提示外部新技术与人才。单靠现有团队的自学,个人成长不可能解决所有技术问题,要主动提示现在外部的新技术和新人才,同样也要量化展示,比如引进新技术需要多少费用,引进一个新人才需要多少费用。在领导决策时候无论是技术还是人才,都只是一个投入数字,因此只要数字合理,成果明显,就能争取到更多资源。

 

 

2.3  综合评估:以现有的人力,财力,技术力,是否可以完成目标,需要什么支持

写作要点是:基于不同的质量-资源-时间要求,给出多套方案。显然多快好省的项目是不存不在的。但是领导不一定就是我们要什么批什么,这时候就需要基于现状给出选择:

l  人财技术都增加的情况下,完成时间XXX,完成质量XXX

l  只增加人力的情况下,完成时间XXX,完成质量XXX

l  只增加财力的情况下,完成时间XXX,完成质量XXX

l  只引进技术的情况下,完成时间XXX,完成质量XXX

l  什么都不增加的情况下,完成时间XXX,完成质量XXX

让领导有充分的选择权,同时给自己留下可回旋的空间。

 

 

这一步完成的好,就能给整个项目运作打下坚实的基础

l  要到资源,有更多的人和枪,自然更容易打胜仗

l  要不到资源,至少让领导看到难处,降低期望,事后不要怪罪

 

 

 

 

项目规划第三步,选定人员,安排时间

责任不清,吵到天明

       多头管理,多人负责,多路施工从来都是项目必死的大忌讳。这里如果展开写,写一本《数据开发,从删库到跑路》或者《做垮项目的250种方法》都够了,大家自己也经常吐槽,其中心酸各自知道。因此落实负责人,落实汇报流程,落实时间点尤其重要

 

 

责任到人,时间到点

因此,选定人员部分要至少写三段:

3.1 职能分工与汇报关系。

写作要点:明确,明确,还是明确。一定要有一个明确的负责人与汇报接口人。

 

 

3.2 每个人负责工作的完成节点(各自填写,统一确认)

写作要点:除了明确,还要预约。要预留时间给汇报,特别是向高层汇报。要预留时间给集体共识,特别是向n个部门同时共识,或者要征求一个委员会共识的时候。时间必须留购而且要告知所有人delay风险。

 

 

3.3 每个人负责工作的具体做法(各自填写,统一汇总)

写作要点:自己写自己的,然后统一过一轮进度,明确前后关系。

  

这一步完成的好,至少以后吵架,背锅的时候能找到人,并且能够极大的规范领导的行为,免得因为某位领导出个差休个假导致项目组停下来等批示的尴尬。

  

通过以上三步,就已经有了一份相当完善的项目规划,记得一定要和领导,特别是大领导过一遍规划,尤其是规划第一部分争取获得当面肯定,第三部分时间点要获得大领导认可。这样少加班,多涨薪号就算扬帆起航了。如何保证后续不翻船?持续关注陈老师项目管理系列文章哦。


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作者介绍:陈老师,在咨询行业打拼了9年,在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战,天善智能特邀专家。


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18 个评论

陈老师 好文采
领玩书,在看到这篇文章,真心有感觉了,谢谢陈老师,谢谢天善
转了,谢谢。
谢谢转发(*^__^*)
技术和管理都要跟上哈,很多时候都是被流程,汇报,扯皮,推诿,改方向,搞得头晕转向,哈哈,非战之罪也
内容更有料哈,项目规划这东西做好了可以当吵架时候呈堂证供的
这一篇为啥好少人看啊,路过的同学好心留个言,是大家木有项目管理或者规划方面的需求吗????
问下陈老师,我是项目经理,一般项目经理在项目管理中需要做哪些工作和产出哪些文档?有推荐的吗,谢谢。
陈老师的文章就是给力
严格的说,项目经理只对进度负责,所以只需要三份文档就行了:1.进度文档;2关键节点验收文档;3。进度变更文档。如果进度ok就正常汇报,如果进度不行就召集开会确认如何变更,确认完以后汇报,所有关键节点验收都必须确认。不过很多公司项目经理要兼其他责任,所以管理起来会夹私货或者有偏向
经验还是套路?
项目规划这三步写的真好
感谢陈老师的分享啊,可以配点图片呀,增加排版的美感。
是我们公司的项目管理文档的标准模板,有个很国学的名字叫:道天地将法。我个人觉得这个模板比一般项目的管理模板好用,因为和领导确认的时候比较方便,容易获得高层认同。
TT,我是渣排版,有没有哪位熟悉排版的介绍给我,我学习学习
TT,其实获得高层认同真的很重要很重要,不然到后边吵架都吵不赢,都是死人堆里爬出来的经验,哎
陈老湿,写本书吧
很不错,趁机留个链接,嘻嘻。
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