被“改改改”和“催催催”蹂躏之余,你是不是忘了这个武器

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作者:陈老师  在咨询行业打拼了10+年,在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战,天善智能特邀专家。

个人公众号:接地气学堂

做工作的时候,是不是超怕听到“这个你再改一下”

如果提交的已经是《最终确认V16.03-7F》版的时候,就更怕了!

如果回复的修改意见是“要自己再想想哪里还能优化!”就更怕了!

如果回复的修改意见下边还有一句:“要抓紧!注意时间!马上要上了!”——估计已经转怕为怒,打人的心都有了。

 

无数运营就是这么被逼疯的。特别是做内容运营和活动运营的同学,经常一个文案/方案翻来覆去整几十论,改到要上线了还没确认的大把。苦不堪言。

 

咋整?

 

在小公司上班的剑宗派运营们,处理这个问题相当简单,一般就归结于四大原因:

  1. 傻逼客户

  2. 傻逼公司

  3. 傻逼领导

  4. 傻逼同事

总之是环境不行。等我跳槽到“大型互联网企业”应该就没事了。

 

可往往进了“大型互联网企业”,才发现原来天下乌鸦一般黑,不但改的更频繁,催的更要命,而且修改人来头更大了!在小企业组织架构简单,老板让改,还能直接对骂两句。大企业里不知道哪路神仙突然冒出来说一句话,就能把整个方案完全推翻,而且你的直属领导还战战兢兢的,连确认都不敢去确认。这次没地跳槽了啊,咋整*2?

╮(╯▽╰)╭

 

于是一些大企业的气宗派运营,先酝酿出了一个工具:工作计划。在每次制定方案的时候都用。这可不是简单列一个清单,写上几点几分干什么事,而是一套颇有仪式感的流程。

第一步:确认目标(这个谁都知道)

 

第二步:指定参与角色,到底有几个人进来,各自负责啥。具体角色有:

  • 需求人:谁负责提/收集/确认需求

  • 工作人:谁负责具体干活

  • 审批人:谁有权话事(相关领导不管多高级别,一律拉进来)

  • 协调人:谁负责组织开会,盯进度,打电话催人

 

第三步:定最终交付时间,并反推每个人的交付时间

 

第四步:把非工作时间,以及相关人员全部单独列出来,包括但不限于

  • 收集意见

  • 展开调研

  • 讨论会议

  • 审批确认

 

第五步:签字画押,立下字据,形式包括但不限于

  • 会议纪要

  • CC给大老板的确认邮件

  • 拉大老板进微信群,之后文字讨论

 

有同学说,这不就是项目管理的甘特图吗!是滴,这就是甘特图。只是很多时候工作量不足以大到一个项目的规模,所以不一定每次都真的画个图出来,但这五步环节一定会有,并且最终一定有一个文字/纸质版证据。

 

这套流程相当繁琐,却十分管用。责权清晰,少背黑锅。而且大家最怕的改改改的理由,已经提前规避了,比如:

  • 还有没有其他可能——已研讨过各种情况

  • 还有没有更多想法——已开过头脑风暴会

  • 还有没有更多意见——已开过所有部门意见征询会

总之,不是我一个人拍脑袋,集体决策。集体决策,就意味着:法不责众。在大企业里这套相当流行和实用。

 

其次,很多时候改改改,是因为下级领导没有能力理解上级领导/客户的意思,加了相关环节,就能争取到直接征询老板/客户意见的机会,从而减少二道贩子干扰。最后,催催催的时候,这玩意就是护身符,甚至可以拿来催别人。

 

很多深谙此道的大企业的气宗派运营,还会把这个流程冠以《BATT核心管理思维》的名字,再做一个充满圈圈框框箭头的ppt,就摇身一变成为运营专家,再回流到小公司混个总监当当。不过因此阴沟翻船的也很多。因为很多小公司就是:领导很没水平,管理很不规范,客户很难伺候,就是喜欢改改改催催催(是滴,就是傻逼!)花那么多时间舞文弄墨搞流程,反而耽误了真正干活。

 

不过这不妨碍我们使用这种工具。不妨碍我们自己去制定工作计划,规划项目时间,控制进度。这样也能加强我们对自己的认识:我们懂规范的流程,努力按流程办事,破坏流程的总是别人,那就是别人的问题。我们自己都稀里糊涂,总想着蒙混过关,从不去计算时间,从不去沟通确认,那就是我们的问题。——识别问题来源是非常重要的,这可以让我们保持心态平和,避免沦为暴躁愤青。毕竟做运营,即使你做了工作计划,大部分时候还是要改到最后一刻的。

 


最后留个问题给做数据分析的同学们思考:有一天,你突然收到一个电话,总裁办打过来的,需要你写一篇《大数据时代XX企业数据驱动增长的思考》——你该怎么写?

欢迎持续追剧哦

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