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数据驱动决策？还是被人嫌弃？
数据驱动决策？说的好听，有几次老板决策是听数据分析师的。实际上，数据分析师们不仅被业务部门追着屁股要数据，而且给完了数据还被嫌弃：“这么简单的数还要跑这么久，真是的”。而老板们不满数据分析的深度也是经常的事情。
下边这些话估计大家或多或少都听过一些：
“这些常识快一点过，讲重点，讲重点！”
“这些我都知道啦，所以你分析了什么？？”
“你这些和业务常识违背，肯定哪里有问题！”
“我们的分析师能力太差，做不出有深度的分析”
……
所以大家经常看到，一个公司明明有干了3,5年的数据分析师，可猎头还在努力搜索“高级数据分析师”，还在强调“这个岗位直接向老板汇报，带3-5个下属”，这就是市场现状的真实反馈。现在正是很多公司大干快上，做BI，做专题，做算法的时期，辛辛苦苦养大了孩子却被别人领去认干爹的滋味非常不爽，所以各位在职的数据分析师们，除了埋头走路，我们还得抬头看天。
数据分析工作不直接产生价值，所以本质上看：首先要跟上领导的思路，让领导信任分析。其次才是解决如何驱动决策的问题。不然的话，我们就是无休无止的跑数机器，谈何提供建议，谈何辅助决策，谈何驱动业务。
一个小案例，看如何跟上老板思路
前几天，一位同行老贺向陈老师吐槽，说他向渠道部门老大做销售分析汇报的时候，被老板打断了四次，吐槽了三次。
老板的第一句话是：不要对着ppt读；
第二句话是：讲重点！！
第三句话是：讲重点！！！
第四句话还是：讲重点！！！！
汇报现场场面一度很难看……
好在老板直接指出了问题：要关注重点产品占比，看我们与全国占比对比；要每周关注产品价格走势，了解原因；不要一条条念，要细分渠道问题要突出。
老贺非常郁闷：“老陈，我现在的报告结构，是：
第一：整体KPI达标情况
第二：分月度收入，利润走势
第三：重点产品情况
第四：各渠道经营情况
第五：经验教训总结
附录：分渠道分市场明细数据
这样已经很突出重点啦！为什么老板还是嫌重点不突出呢？不是说报告都要总分总吗，我总分总啦，我的明细数据都丢附录啦，这都有问题？”
陈老师认真看了他们的数据，觉得，问题是出在：机械套报告模板，没有结合公司现状上。
小兵干活盯进度，老板决策看大盘
实际上，越是一线的部门，越看重执行，做完就完事；越是高级领导，越看重的是大盘。
一个文案，关注的是自己还要不要再改稿子。只要做完老板收货就行。
一个渠道经理，关注的是这款产品是否好卖。文案，促销，分货，执行都是一个部分。
渠道部的老总，关注的则是整个产品线大盘结构。关注的是方向是否正确，大盘是否稳健。
产品线销售结构有以下四种常见类型：
大象腿：销售整体规模大，产品线单一。少数爆款撑起大部分销售收入。这时候所谓的总体，大盘，走势，其实指的都是这一款产品的情况。因此平均値无用，整体值无用。这个巨大的收入来源，也是一个巨大的炸弹。是否有断腿的可能，一旦真的断腿该如何去接，如何减少损失才是分析的重点。
孔雀屏：销售整体规模大，产品线多元。几款产品份额接近，缺少一个特别突出的网红爆款。多产品同步运营，对于资源丰富的市场部，销售部固然好，然而很多时候市场部力量有限，资源需要集中使用，多线运营往往会分散资源与投入，因此需要培育自己的网红。这时候分析可以深入查看产品线的潜力，是否能帮助市场部集中力量培育爆款，提高效率。
长颈鹿：销售整体规模小，产品线单一。一款产品迅速蹿红。这时候操盘的产品经理们肯定开始屁颠颠报功了，然而老板们会更关注是否是可持续性增长，拐点是否临近，是否只是在转移其他产品的销量？数据关注的重点，是产品蹿红背后的用户基础，是持续增长同时是否带来新用户增长，还是仅是老用户挪移，而不是一味跟着产品经理们瞎起哄，凑热闹。
蛤蟆蹲：销售整体规模小，产品线多元。重点培育的产品线不见动静。这时候即使整体KPI完成很好，老板也会很焦虑，因为未来的机会迟迟找不到，看不到发力点，现状越好，反而意味着未来压力越大。数据关注的重点，应该放在为什么蛤蟆还不蹦，是否有途径驱动业务，而不是一个平均值一个总体值就把问题糊弄过去了。
从销售产品的结构上看，老贺公司的业务属于明显的大象腿型结构，一条重点产品线贡献了55%的收入，其他产品线都份额较小，支撑不起来销售收入。
这种情况下， 所谓的KPI达标，分月度走势，重点产品情况，也就是这位仁兄报告的前三章，其实讲的都是一条产品线的情况，这条线垮了整个大盘就崩了，所以老板才会觉得觉得讲了太多多余的东西，才会关注别的分公司是什么情况，才会思考如何防止崩盘，其次才是考虑有谁可以顶替这个产品。
特别是，这个产品线对价格特别敏感（电子类科技产品，上线前期价格高，利润好，之后价格会快速下跌），因此老板才会特别关注价格走势。万一价格大幅跳水，现有的库存就可能砸手里，所以如何应对？
这里细分出两层需求：
预警：你们如何收集信息，及时把握市场价格动向；如何预测价格？
灾备：万一价格出现下降，你们能否及时联系尚有潜力的渠道把库存消化掉？
因此，这位哥们的报告的后两张，得先解决老板核心关注的这颗大炸弹。不然只是铺开泛泛而谈，就会让老板觉得空洞。
“你可以尝试优先把这根大象腿诊断清楚，再看是否有新的大腿能支撑住业务，最后在讲那些平不塌的产品线，这样老板认可度会高很多的”——by 陈老师
“额，上边的前两点，后来老板和市场部开会一直开到下午1点多。看来真的是很重要的，下次我作报告注意”——by 郁闷的老贺
跟上老板思路，站在全局角度思考
以上仅是针对多产品线的销售管理一个场景，实际上，针对会员，针对运营，针对风控等不用业务场景，都有类似的例子。基本的逻辑，就是站在高一级的角度思考：
第一：关注老板的KPI，关注企业重大决策方向，理解老板思路。
第二：关注结构，关注导致KPI的原因，了解当前形势下老板痛点。
第三：从痛点出发构建分析思路。一事一议。先解决最痛，最紧急的问题。
具体怎么讨论还得看业务场景，欢迎大家把被吐槽，被嫌弃的分析报告或者问题交给陈老师（发送至邮箱ccxxmmin@163.com）我们一起看如何做的更好，提升领导对我们的信任。
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作者介绍：陈老师，在咨询行业打拼了9年，在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战，天善智能特邀专家。
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陈老师 回复 Gene Liang
