【胡艺友】咨询项目客户刁难我!就把他拉到自己的阵营

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1.  案例背景:风云突变

这是一个管理咨询与系统实施相结合的项目,当我们把方案递交给客户方的PM并在启动大会上宣贯时,客户总体是比较满意的。谁料,一周之后进行细节沟通时,客户突然表示对我们的方案很不满意,并认为我们名不副实。眼看一场危机即将爆发,该怎么办?

2.  沉着应对:聚焦问题比撇清责任更加重要

这种事情发生一方面令人感到尴尬,另一方面,如果客户有这种态度,在后期的交付中很可能导致延期、范围扩大、付款延迟等一系列问题。因此,不管问题出在哪个环节、是谁的责任,都需要把“问题”本身解决,“问题”解决了,整个项目就会顺利开展。

所以,采取以下三步化解危机:

①   允许用户表达情绪,并对其表示理解

所谓发泄情绪并不是真的让用户随意表达,而是让客户把不满意的问题点一一列出来,并倾听客户对我们的期望。à 不满情绪 = 客户预期 - 客户对方案的认知。

在倾听的过程中,无论是否赞同对方的观点,都不要急于反驳,而要表达对客户心情的理解。通常情况下,客户既然选择了我们,无论是在售前阶段,还是在实施阶段,这都表明他们是有意向与我们合作的,否则,也不会找我们进行沟通,这种认知是彼此建立信任的基础。

在倾听与理解的基础之上,可以适当使用【话术1进行解释:这是一种普遍现象,通常是由于沟通不足、方案介绍不到位或者对于企业业务个性化业务与需求了解不足所导致的。接着,使用【话术2表明态度:大家实际上坐在一条船上的合作关系,我们一定会帮助客户解决问题。

当然,也不排除个别用户是期望用这种方式来“诈”我们,进而获得更大的项目范围,此时,可以从项目进度、项目风险的角度进行沟通,如果还不行的话就需要走项目变更流程。

②   使用“具体化”技术把不满情绪转化为一个个具体的问题点

安抚客户情绪只是后续开展正常沟通的基本条件而已,如果问题不能解决,客户满意度只会进一步下降,甚至出现信任危机。作为一名【国家三级心理咨询师】此时采取了心理咨询中常用的【套路】“具体化”技术,即把抽象的、模糊的不满情绪通过一个个具体的问题表达出来。此技术使用是否到位的判断标志是,如果这些问题都解决了,那么客户就不会“不买账”。

在本案例中,客户的最大不满来自于他们认为当前的方案缺乏一定的逻辑性,而客户的领导又是一个逻辑性特别强的人,这就很可能导致其被领导批评,绩效评价受到影响。其次,当前的方案在某些具体的场景所展示的内容的确缺乏关联性。

           此时,我们已经发觉,客户并不是想“搞”我们,也不是觉得我们名不副实,而是如下三项内容:

a.         客户不知道如何从整体把方案的各部分串联起来

b.        客户对项目流程及进度理解不充分

c.         我们对业务理解不够,导致部分具体场景方案不够合理

我们将以上三个问题提出后,客户非常明确的表示,如果能够解决就能够通过汇报,问题也将完美解决。

③   引领客户携手解决问题

针对以上的3个问题,我们的解决方案如下:

a.       对方案内容重新讲解,串联各模块,让客户对方案内容融会贯通

b.       告知客户当前方案是阶段性方案,后续随着项目的深入还会进行迭代

c.       与客户共同制定了下一轮的业务访谈计划,并根据访谈计划对档案优化

以上方案思路提出后,已经明显感到客户不再针对我们的能力质疑,相反,客户已经开始主动的与我们一起探索,一起优化方案细节。我们也顺势,把方案当中客户不理解的内容展开解释,让客户对方案的可取之处重新认知。

此处要提醒的是,如果不是前面的各种引导、铺垫以及解决方案的提出,而是一开始就指责客户理解不对,客户必然会觉得我们是在推卸责任。【恰当的解释不仅仅是逻辑层面,还有感情层面】,我们此时此刻的解释,在理性与感性层面都恰到好处,不但反转了局面,甚至让客户为此前的质疑感到一些小尴尬。

在充分理解方案思路的基础上,现在客户已经成为连接上层领导、连接中层管理人员、连接外部咨询公司的信息整合中心,他所需要做的就是进一步把我们这些顾问所不知道的需求以及信息提供出来,剩下的事情,依靠我们的专业技能就会顺理成章的完成。

到此时,你会发现双方已经“你中有我,我中有你”,客户自身也完成了一次能力瓶颈的突破,对于应该如何完成此项目也收获了极大的信心,彼此的化学反应自然已经产生。等到晚上的时候,客户主动请我们这些“做错事情”的顾问吃东西也就不足为奇了。

3.  事后分析:知道对方是个什么样的人比知道对方为什么不满意更加重要

咨询项目最重要的是“找到对的人”。如果人错了,最终就可能满盘皆输;如果人对了,再大的阻力,也有可能解决。人的行为是心理的外在表现,与其分析具体的事情,不如分析做事情的人底层心理。

本案例有4个主要人物:协(xie)调型员工老谢、主(zhu)动型员工小朱、灵(ling)活的项目经理阿玲、理解客户的顾问老胡,下面就一一分析

①    客户老谢

老谢属于典型的协调型员工,大领导要求干什么就干什么,很少有自己的想法。遇到困难的事情,首先思考的不是当作工作改善与能力提升的机会,自己先去尝试一下,而是认为自己不可能解决,得请外部“专业”人员来做。

这种人往往有一种“消极未来”的心理,认为现在无法解决的问题,靠自己未来也无法解决,所以,很容易一开始就放弃主动解决问题的打算,这就导致其必须把希望寄托在“外援”身上,“外援”如果无法提供令其完全满意的方案,就会感到“绝望、无奈”。然而,现实当中,没有几轮的迭代是不可能达成双方满意的结果的,所以,老谢这种人就非常容易“奔溃”。

为了保护自尊心、免受外界的指责与惩罚,就会逃避责任。所以,一方面,你会看到他在需要对方时会以一种讨好的语气请求帮助;另一方面,一旦出现问题时,就会说这是对方的责任,这不是自己的责任,都怪对方不专业等等很难听的话。体现出演员似的极端表现,这种人看似强大,实则空虚,为了自保,一不小心就会捅你一刀。

但是这种人也有好处,就是由于自己解决问题的能力不强,所以长期下来抓重点的能力特别强,而且洞察人心的能力也不差,同时,当他在做事情的时候不得不把得力干将带在身边,使其获得成长的可能。不要和这种人讨论太多How,而是形成方案之后请他评价即可。大家的关系也就是建立在工作需求即可。

②    客户小朱

小朱属于典型的自主型员工,拥有“积极未来”的心态,即问题与需求出现后勇于当担,主动尝试,能够把每一次困难当作成长和锻炼的机会,所以,会把工作上的事情当作自己的事情来办。因为具备自我驱动的心态,所以责任心方面大可放心。而且,这种人通常不会那么计较个人得失,只要对其足够尊重,提供良好的发展空间,是能够快速迭代的。

因为主动型的行为态度,所以长期下来锻炼了小朱独立解决问题的能力,遇到问题不会像老谢那么慌张,而是相信事在人为、只要努力就能达成目标。所以,在问题出现之后,小朱会主动尝试解决问题,如果解决不了问题,也会主动分析问题。就算暂时解决不了,小朱的态度也不是指责,或者失望,而是会拉上相关人员一起“打怪”。

这种人如果是客户,那么我们可以与其充分讨论自己的想法是否恰当,共同探索解决方案,甚至在自身能力或资源不足的情况下,告知实际困难后,获取理解,在一定范围内,请他帮忙做一些分外的事情都是可以的。

然而,由于太多过往解决问题的成功案例,小朱可能会出现过于自信,进而在自我探索的过程当中,意识不到“不知道自己不知道”的情况,导致事倍功半,即使在降低整个团队的效率的同时,还有可能不愿意放手,去找“外援”,结果一番好意,却得不到认可。这是“积极未来”的人的一种通病,因为有时候过于关注未来,而忽视了当下。

在本案例中,客户的反馈是在第5个工作日才提供的,实际上我估计在第3、第4个工作日的时候对方可能就遇到了方案认知上的思维阻力,那个时候是邀请我们参与的最佳时机。然而,客户不但没有邀请我们,反而在我们多次催促的情况下,宁可延期都要自己埋头苦干,这就反映了其性格或者工作方法的局限性,导致“好心办坏事儿”。

此时,从客户内部来说,老谢这种协调型员工应该是很容易发现问题的,他应该主动跳出来,邀请“外援”,避免内部无用功;另一方面,我们作为外部顾问,不是一味的施加压力,让对方赶紧确认方案,而是应该主动询问对方是否遇到了困难,主动申请更加深入的参与到客户内部人员之间的讨论当中。

如果当时真的这么做了,我相信客户对我们的满意度、专业认可度、依赖度都会更加平稳的加深。

当然,这也说明,一个团队中每个人都有其不同的特点,大家扬长避短,才能发挥1+1>2的效果。

③    PM阿玲

阿玲,是这个项目的PM,对她来说,时间、进度、成本是最核心的指标。然而,如果客户对于方案不满意的话,无论是将来返工的成本,还是后期新项目的机会都可能受到影响。因此,当客户提出不满的时候,如果类似经历不够或者没有充分的准备,就可能产生很大的心理压力,如果处理不好,外在直接表现就可能是找借口。

幸好,阿玲在客户关系方面经历了很多,而且性格上也比较灵活,能够做到良好的倾听与引导,促使整个沟通过程顺利进行。

阿玲知道,对于一个项目的成败,决定性最大的要素就是客户关系的管理,即在项目范围内满足客户需求。客户需求,一方面,我们可以从关键干系人(Key Stakeholder)这个角度来理解,无论其从事何种工作,无外乎财富积累、加官进爵、兴趣爱好、理想抱负;另一方面,我们可以从企业客户这个角度来理解,无论项目范围是什么,无外乎要提高效率、降低成本、优化体验、维护安全。关键干系人需要借助企业平台来实现个人诉求,而企业需要通过满足关键干系人的个人需求来达成企业平台的增长,两者相互成全。

外部咨询公司的PM工作的艺术,就在于能够向打太极一样,保持人、企业、项目之间微妙的关系,朝着最终目标推进。甚至,在一个更大的体系内,企业客户、关键干系人、外部顾问,都是相互成全的动态平衡关系中的元素。定位做好了,关系认识清楚了,该怎么做人、怎么做事的思维也就自然出来了。

④    顾问老胡

看到大家的表现,老胡内心想到的是英国著名思想家培根的名言——“一种思想,决定一种行为;一种行为,决定一种习惯;一种习惯,决定一种性格;一种性格,决定一种命运。”果然,洞察人性是维系关系的第一要素。

现实中的项目永远是复杂的,人是多样的,就算同一个人都有多重性格,每个人都有其独有的能量磁场。在这种情况下,就需要靠集体的目标,把大家的力量引导到相同的方向。如果真的能够做到大家心往一处使,到底是甲方还是乙方也就不重要了。

相比较两年前,还在追求完美的老胡,现在已经不再追求完美,无论是对客户还是对自己都不再那么苛刻或者刻薄,而是用一种更加豁达的心态包容彼此的“是是非非”,只要项目朝着最终目标前进,过程当中的酸酸甜甜都不重要了。

老胡知道,不完美,才完美!https://ask.hellobi.com/blog/qingdaohyy/9068

4.  未来改进:流程的科学性与方案的迭代比一开始就全力以赴更加重要

尽管本文从心理学上进行了大量的剖析,但是长期本着“先做事儿,后做人”(通过把事情办好获取信任)的思维,还是要从项目流程上进行分析。从PMP的知识体系我们知道一个正常的项目分为:①项目启动 ②项目计划 ③项目执行 ④项目监督 ⑤项目收尾,然而由于客户方比较特殊的管理流程,导致本项目不得不把本该在“③项目执行”阶段的需求调研与设计工作放在“①项目启动”之前的售前阶段。

这就导致与业务用户沟通不足,局部需求把握不到位的问题发生,“小危机”的产生也就在所难免。这是以后在项目管理流程上要尽量规避的,即使无法规避,也要做到充分沟通。

最后,要说一句,你能包容多少人,你的阵营就会有多少人。

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1 个评论

这个主意好!!

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