作者：接地气的陈老师
链接：https://www.zhihu.com/question/21788559/answer/326357114
来源：知乎
领导说让自主搞，最后改的魂没了——题主所说的这种情况在广大乙方公司（咨询公司、广告公司、IT开发公司）太常见了。作为一个伺候了甲方领导9年的老头子必须答一发。在乙方有个不成文的“项目时间守恒定律”：一个项目所需要的总时间是固定的。如果在项目开始，客户超好说话、什么都听你安排去办、推进超迅速，那项目收尾的时候你肯定的付出巨多的时间加班、改来改去改到死！
因为越是开头说的少，什么都放手交权，意味着客户一开始思考的很少。也就意味着，很有可能他没有想清楚自己要什么，或者没有说清楚自己要什么，或者他没弄清楚他的领导要什么。那最后出品自然很容易不满意，因为到底什么是“好”就是个很朦胧的东西。这时候改来改去改到死就是很正常的了。
这种情况在若干场景下更容易出现，比如：
- 两个熟人之间：比如上下级认识很久了，大家心照不宣的话很多，各种文档写的巨简单，默认对方都懂。
- 严厉的领导和新手下级：领导超严厉，动不动甩一句：“你问那么多干嘛，让你干你就干！”下级不敢反问，领导说的，不管听懂听不懂都照章传达。
- 一个大家熟知的名字：如果领导给一个很奇怪的名字，比如《基于用户模糊行为的动态行销体系》可以大家看了都一肚子问号？？？？？？这时候就会主动问一堆为什么。但是给的名字如果很大众脸，比如《零售行业用户画像构建》或者《小贷产品消费者外呼响应率提升》之类，接需求的小哥就很容易想当然。
是滴，组合起来，最可怕的情况就是：一个很严厉的领导，向跟自己很长时间的下属，下达了一个很大众脸的任务，下属很慷慨的对咨询公司说：“你们很专业，都听你们的”然后咨询顾问想当然的接了单子，给个大众脸方案。中国有句古话，叫：盲人骑瞎马，夜半临深池。讲的就是这种情况。最后的结果，自然是跌入深坑。
我怎么知道的？因为我结结实实的跌过一次这坑！那还是10年的冬天，当时接了一个耐用品企业的用户画像项目，最后被逼着连续加班到凌晨整整17天才收尾。喝掉的红牛罐子像子弹壳一样散落一地，场面惨不忍睹。当时我气得发飙，冲着我的领导咆哮：“他妈的当时提方案的时候不讲这么多，收尾才来唧唧歪歪！”而我的领导只用了一句话就把我噎死了：
“你也没问啊”
“你也没问啊”
“你也没问啊”
我竟无言以对。我很不爽我的领导，坚决认为这种明知道有坑却不提示下属，是种不负责的行为。然而这件事也成为一个重要的转折点：比起事后被骂得狗血淋头还要拼死加班，事前多问两句，被领导事前笑话、被说多嘴、被嫌啰嗦、简直什么都不是。真的，既然项目时间是守恒的，那在开场的时候多问两句更好，起码这时候还有时间。
问领导们什么问题呢？大概是以下标红色的内容：
任务启动阶段六步骤，有五步和项目方向有关，方向问题必须确认！血泪教训！具体执行细节可以自己拟定，细节事事确认会被批的
启动一个完整的任务，应该包含以下六个步骤：
- 为什么做：任务要解决的问题是什么
- 做成啥样：问题要解决到什么程度
- 做什么事：用何种方法解决问题
- 多大规模：要投入多少时间、人力、财力
- 方案设计：具体用什么方式解决
- 选哪条路：几个方式里选哪个
这6个步骤里，只有第5步是完完全全和领导、客户、需求方没有关系的。剩下的全部需要和他们确认。拿盖房子做比方，我们只是干活的施工队。如果连图纸、预算都没看到，就真的是盖空中楼阁了。特别是第4点，往往大家一聊high了就各种畅想，忘了盖房子是需要砖、灰、沙了。最后啥都没有，还是盖空中楼阁。
这个过程可能很辛苦，因为不光需要克服心里障碍，顶着压力去确认，还要做好记录。因为同样的问题，问领导一次是认真，问两次就是傻逼了。要是对着同一个领导问两次，不但会被认为是不长脑子，还会被认为是不尊重他。这样搞几次，自己的名声就丢尽了。
不过这样做的回报是非常明显的。因为大部分同学和我一样，是从基层做起的。在刚进公司头几年，我们没机会接触那种特别玄乎的主题。大家都是从最大众脸的需求做起，解决的都是最基层的问题。通过这样细致的了解与记录，可以慢慢沉淀经验，从最普通的工作中总结出各种细微的经验。总结多了，就会成为自己脱颖而出的重要保证。
比如数据分析领域最大众脸的用户画像研究。这种东西现在都谈烂了。一提用户画像，大家就习惯性的丢一张这样的图：
一提用户画像，大家习惯列一堆指标，然鹅真的需要这么多？真的有这么多？真的用这么多？
经历的项目多了，我就发现这样单纯的丢一张图并不能满足客户需求。一来，都叫用户画像，但客户基础数据建设情况千差万别，细看之下，大部分数据指标在客户的数据库不存在，这就需要具体考虑很多场景。二来，客户做用户画像的目的可能不同，有些是为了盘活老客户，有些是为了拉动新客户，目的不同发力点自然不一样。三来，客户可能多多少少对自己的用户群体画像有些了解，在输出结论上如何验证客户心中假设？是个很重要环节。这些细微的差别，可能就决定了客户是否选择我们，以及最终项目是否能达到预期。
于是我把这些细微的差别一个个积累起来，形成了一张巨大的目录，按照三个最大差别的维度：
- 针对什么客群（决定了数据如何取，事情怎么做）
- 是想通过用户画像了解特征、寻找原因、还是制定一个具体方案（决定分析方向）
- 具体分析数据从哪里取，和什么事件、系统有关系（决定了建模方式与计算复杂程度）
这只是个示例，有可能一个项目包含多个需求点，意味着时间和费用也会成倍增加。但产出的目标导向强了很多，用户画像就会做的有价值，而不是摆在哪里干看着
将无数琐碎的细节，按目录填充进入。当我们再去见客户时，同一行业、同一发展阶段、同一类需求的客户，我们就能提供无数具体案例经验。既省去了客户大量的沟通口舌，又增加了自己的专业形象。我们终于离领导想象中的：“我不说，你懂的！”又进了一步。然而这种进步，却是建立在一次次反复确认，沟通，询问，记录的基础上的。
即使现在公司的领导很昏庸、朝令夕改、推卸责任，就算换个公司，我们面试的时候也能有底气的说：“这个XX事情通常有3种解决方案，每种各适用于XX情况”。这可以让面试我们的新企业眼前一亮的。我们积累的思考，是属于我们自己的财产。
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确实，有些领导就是个人有问题，很难搞，参见：接地气的陈老师：什么样的领导最难搞定？
作者介绍：陈老师，在咨询行业打拼了9年，在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战，天善智能特邀专家。
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